预算风险管理.ppt

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1、1 1预算风险管理及有关重点难点问题 2 2主要内容主要内容一、认识预算一、认识预算二、预算风险管理二、预算风险管理三、预算管理中的有关重点难点问题三、预算管理中的有关重点难点问题3一、认识预算一、认识预算 全面预算管理思想全面预算管理思想 全面预算与传统预算的区别全面预算与传统预算的区别 不宜实施严格全面预算管理的三种情形不宜实施严格全面预算管理的三种情形4全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式企业管理模式要做什么事？怎样去做？要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？做这些事要花什么钱？要花多少钱？要

2、花多少钱？预算制定预算制定（上下沟通）（上下沟通）预算执行预算执行（全员控制）（全员控制）预算控制预算控制（流程控制）（流程控制）公公司司的的经经营营目目标标战战略略目目标标做事做事花钱花钱做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少钱？花了多少钱？人人人人算算帐帐1 1、全面预算管理思想、全面预算管理思想l谁干事、谁花钱、谁编制预算l 谁管事、管什么事、编什么预算5市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、收益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据市场环

3、境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567全面预算管理体系的总体框架全面预算管理体系的总体框架6全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精细化过程控制促

4、使公司管理精细化1.1.目标明确目标明确：从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务2.2.着重实际着重实际：与各部门运营计划环环相扣3.3.突出事先突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素4.4.刚柔并重刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制5.5.及时调整及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力6.6.联系考核联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标事前控制 事中控制 事后控制促使公司管理精细化全面预算管理全面预算管理战略管理生产运营管理绩效管理计划管理财务管理7全面预算管理体

5、系的建立与实施将最终实现对公司业务流全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、资金流、信息流、人力资源流的整合与分配信息流、人力资源流的整合与分配内外部不确定因素的准确预测与把握公司发展整体规划的确定组织结构与业务流程的优化管理控制体系的建立与完善全面预算管理体系全面预算管理体系进一步明确公司战略目标强化对各种不确定因素的分析调整组织结构与业务流程规范各项管理制度建立基础建立基础推动实现推动实现最终目标最终目标优化资源配置优化资源配置加强沟通协调加强沟通协调完善内控机制完善内控机制8全面预算的编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编全面预算的编制需要一个完整的沟通

6、和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性制能力，提高预算合理性和准确性董事会董事会业务部业务部各部门各部门财务部财务部根据部门计划编制部门预算汇总、平衡、编制预算审批经营计划、预算汇总、平衡，提出调整建议确定成文业务部业务部负责人负责人质询同意？执行根据经营分解、下达预算指标；下达预算编制指导思想和要求根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预算目标预算管预算管理委员会理委员会批准战略规划各职能部门各职能部门业务部财业务部财务分析人员务分析人员经营计划、预算分解审批是执行否根据部门计划编制事业部预算根据建议调整根据建议调整组织调整审批汇总、平衡提供分析或技术支持根据需

7、要参加质询 根据需要参加质询根据需要参加质询 参加质询各职能部门各职能部门负责人负责人审批审批参加质询92 2、全面预算与传统预算的区别、全面预算与传统预算的区别控制点控制点内内 容容全面预算全面预算传统预算传统预算 只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门生产部门整个企业适应适应对象对象 企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。1

8、0全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具整合管理的最佳工具 11企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”没有战略的预算是没有战略的预算是没有方向的预算没有方向的预算没有预算的战略是没有预算的战略是空洞的战略空洞的战略123、不宜实施严格全面预算管理的三种情形、不宜实施严格全面预算管理的三种情形l一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否一个企业是否能

9、够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。年度计划与预算是环环相扣的。l战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；与战略目标；（1）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰 13l战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致是在限制条件下做

10、出的战略决策或大致的行动方案；的行动方案；l年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更则决定着如何实施战略也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略管理中的一个环节。管理中的一个环节。l一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。对于这样的企业，不适合实施严乏相应的基础。对于这样的企业，不适合实施严格的、全面的预算管理。格的、全面的预算管理。14l企业除了必须有公司战略、经营战略外，还必须有职能战企业除了必须

11、有公司战略、经营战略外，还必须有职能战略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障经营战略的实施的。经营战略的实施的。l有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。更有甚者，职能也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。更有甚者，职能战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。在这种情况下，预算编制越

12、详细，执行越迅速有力，企业在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业的竞争力被削减得越快。的竞争力被削减得越快。l由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，会造成企业有限资源的重大、不可扭转的损失，从而会，会造成企业有限资源的重大、不可扭转的损失，从而会导致企业的经营逐步走向失败。导致企业的经营逐步走向失败。（2）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够 15l预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从战略预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从战略、规划到预

13、算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高、规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是不够的。是不够的。l一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中必定存在博弈行为。必定存在博弈行为。l如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进

14、价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进企业健康、稳定、可持续地发展。企业健康、稳定、可持续地发展。（3）企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的）企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系业绩评价与考核体系 16l在上述三种情形下，企业应分清轻重缓急，循序在上述三种情形下，企业应分清轻重缓急，循序有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。l与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形式。式。17二、预算风险管理

15、二、预算风险管理 预算编制风险及其管理预算编制风险及其管理 预算执行风险及其管理预算执行风险及其管理 预算考核风险及其管理预算考核风险及其管理l预算的编制预算的编制l预算预算的执的执行与行与控制控制l预算预算的考核的考核与评价与评价预算管理环节预算管理环节181、预算编制风险及其管理、预算编制风险及其管理预算编制的风险预算编制的风险 企业预算编制环节的基本程序包括：目标确定与下达，企业预算编制环节的基本程序包括：目标确定与下达，预预算编制与上报，预算审查与平衡，预算审议批准等。这一环算编制与上报，预算审查与平衡，预算审议批准等。这一环节存在的主要风险有：节存在的主要风险有：企业使命、愿景的陈述

16、过于宽泛或狭窄，缺乏长远的目企业使命、愿景的陈述过于宽泛或狭窄，缺乏长远的目标与战略规划。标与战略规划。例如，一些企业对长远目标的表述是：做例如，一些企业对长远目标的表述是：做“国际一流国际一流的企业的企业”，“在行业中做到数一数二在行业中做到数一数二”，等等。，等等。-套话套话 大话空话废话大话空话废话李局长感受李局长感受19经营战略不明晰，职能战略不配套。经营战略不明晰，职能战略不配套。例如，某上市公司经营战略是例如，某上市公司经营战略是“资本加技术，资本加技术，发发展与合作展与合作”。还有很多上市公司将自己的经营战略。还有很多上市公司将自己的经营战略表表述为述为“集团战略、品牌战略、国际化战略集团战略、品牌战略、国际化战略”等等，等等，这这样的经营战略太笼统、太模糊。样的经营战略太笼统、太模糊。规划规划(五年、十年五年、十年)与年度经营计划的联结不够紧与年度经营计划的联结不够紧密，对企业内部管理、外部环境的分析不够透彻，密，对企业内部管理、外部环境的分析不够透彻，总部与分支机构在预算目标上总部与分支机构在预算目标上“讨价还价讨价还价”，造成，造成年年度目标过低或过高，预算目标的可