预算管理与成本控制(上).ppt

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1、12第一部分：预算管理总论第一部分：预算管理总论34l二、西方预算基本理论二、西方预算基本理论1、预算的含义预算的含义预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种 表现，是以 .或现金流量的形式对企业生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。数量数量货币货币5l2、预算的作用预算的作用预算的作用主要表现在以下五个方面：（1）规划功能。（2）组织功能（3）协调功能（4）功能（5）功能3、预算的分类预算的分类（1）按期限划分，可分为长期预算、短期预算。（2）按预算内容，可分为 预算、业务预算和专题预算。（3 3）按预算

2、的编制方法，可分为 预算、预算、.预算、预算控制控制考核考核财务财务固定固定弹性弹性滚动滚动零基零基675、编制预算基本流程编制预算基本流程 预算准备预算编制预算监控明确公司目标明确公司目标预算标准化预算标准化系统评估系统评估收集收入和支出信息，收集收入和支出信息，准备初步的预算预测准备初步的预算预测通过检查和分析资金通过检查和分析资金数额验证预算数据数额验证预算数据编制现金预算，通过编制现金预算，通过损益平衡表监控现金损益平衡表监控现金流流检查预算过程，编制检查预算过程，编制预算预算分析实际情况与预算分析实际情况与预算的差异的差异监控差异的产生，分监控差异的产生，分析错误，检查未估计析错误，

3、检查未估计到的情况到的情况重新预测和修正，考重新预测和修正，考虑使用其他形式的预虑使用其他形式的预算，积累经验算，积累经验8第二部分：预算管理实务第二部分：预算管理实务9l关于预算目标的定位，实务中有两种倾向：一是定位 ，认为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性；二是定位 ，认为预算只不过是对近期业务所作的预期，甚至将预算与预测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异于没有方向，从而大大降低了预算的有用性。这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应

4、作为一种 ，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调 l ，必须能通过预算的编制体现出来。一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析过低过低目标导向目标导向可操作性可操作性过高过高10l1、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。（1)市场进入期以 为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两方面：一是l 风险；二是 风险。资本预算管理可以说是这一时期资本支出管理的重要管理形式，它理应成为这一时期预算管理的重点。就资本预算管理而言，它主要包括：积极进行投资概算利用财务决策技术

5、进行资本支出的项目评价。项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算。利用上述各种预算对实际购建过程进行监控与管理。对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。资本预算资本预算产品定位及投资产品定位及投资融资融资11l（2）市场成长期以 为核心。产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为 ；成长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售预算为核心的预算模式主要包括：以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以“以销定产”为原则，编

6、制生产、成本、费用等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算。（3）市场成熟期以 为核心.销售预算销售预算成本预算成本预算经营风险经营风险12l（4）市场衰退期）市场衰退期以以为核心。因市场趋于萎缩为核心。因市场趋于萎缩,与与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。做到监控现金有效收回并保证其有效

7、利用等，就成为这一时期管做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。然。2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。（1）。企业的最高目标是创造价值，从企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位。现金流量现金流量经济增加值经济增加值13l经济增加值：经济增加值在经济学中又定义为 ，它是企业税后营业利润减去资本成本总额的余额，用公式表式为：

8、经济增加值经济增加值l(2)投资报酬率与贡献毛益。投资报酬率与贡献毛益。企业的集团内各分部或子公司，其主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益，以壮大自己。投资报酬率投资报酬率=经济利润经济利润税后营业利润加权资本成本率税后营业利润加权资本成本率占用的资本额占用的资本额各分部或子公司税后净收益各分部或子公司税后净收益/平均投入资产（本）平均投入资产（本）*100%或或（投资后资本收益率加权资本成本率）（投资后资本收益率加权资本成本率）占用的资本额占用的资本额14l经济学家库耳的调查发现：的大公司把投资报酬率作为评估投资中心业绩的唯一标准，的大公司或仅使用投资报酬率，或将投资报酬率与剩余收益

9、结合使用。贡献毛益。贡献毛益。贡献毛益是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额_它是企业盈利的基本前提和基础。对于较低层次的组织，如分部或子公司内部的业务部门或作业中心而言，由于其可控范围及作用力有限，只能对其可控范围之内的贡献毛益大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛益。据财务学家RK莫茨的一份报告表明：约45的企业在内部使用贡献毛益目标其优点在于：计算简单，而且未包含上级分摊的费用，更如实地反映了责任部门的 等。65%65%93%93%可控收益可控收益15l至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。总之，不同层级的权责不同

10、，具体战略不同，其预算目标的定位也就不同等。16l二二、预算编制与预算目标的对接方式：、预算编制与预算目标的对接方式：(一一)、.l（二）、（二）、.（三）、（三）、.1、上下结合式的主要步骤。（1）总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度预算 ，并报最高决策机构审批。（2）总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的 。分部在依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的 。自上而下自上而下式式自下而上自下而上式式上下结合式上下结合式总目标总目标目标目标分目标分目标17l（3）各下属部门依据分目标的要求

11、及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径，。（4）各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回从编后，形成分部预算 。（5）总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后汇总形成 。（6）最高决策机构审议、，。2、预算编制的具体步骤以霍克公司为例 （1）、下一年度销售和资金需求报总部。（2）、，总部综合考虑宏观经济形势对产 品市场的影响和分部的价格、新产品、带销、坏帐等情况，形成预算草案并报分部形成预算草案并报分部初稿并报总部初稿并报总部总部预算总表初稿并报最高决策机构总部预算总表初稿并报最高决策机构批准预算批准预算并下发执行并下发执行5 5月上旬始各部预测月上旬始各部

12、预测5 5月中下旬月中下旬制定各分部销售预算草案。制定各分部销售预算草案。18l(3)、，作为其下一年度销售业绩评价的初步标准。(4)、，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。(5)、，修订未达标预算。(6)、，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等)。(7)、，固定费用和变动成本标准，报分部。(8)、，生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。(9)、，总部复查并审批工厂生产预算，。各分部的地区销售经理预测分度的全年销售额各分部的地区销售经理预测分度的全年销售额分部负责人复查销售预测报告分部负责人复查销售预测报告总部复查销售预算总部复查销售预算总部批准销售预算总部批准销

13、售预算6 6月，月，7 7月月，8 8月上、中旬月上、中旬8 8月下旬月下旬9 9月月上旬至上旬至1010月中旬月中旬各各工厂确定工厂确定1010月中旬至月中旬至1111月末月末分部复查分部复查1212月月修订未达标预算修订未达标预算19l 预算目标l 销售预算 销售预测l l 生产预测 推销及管理费预算l直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算l 单位成本及 资本支出l 存货预算 预算l 现金预算l 预计损益表 预计资产负债表20l预算内容的编辑安排序号预算种类 编制单位 编制依据及说明1 预算业务部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2 预算业务部、子公司、总公司以销售

14、预算为依据，分被别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制3主管业务税金及附加预算业务部、子公司、总公司依据销售预算及国家有关规定，分部门业务类型按品种编制4变动性经营费用预算业务部、子公司、总公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动行经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额销售采购215贡献毛益预算业务部、子公司、总公司依据销售预算、采购预算、主管业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7其他业务收入预算子公司区分具体业务按类编制8营业外收支预算子公司分项目按净额编制9预计损益表子公司、总公司

15、各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算2210零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制11大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制12不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况13现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及抵值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制2

16、314新增长期投资预算总公司投资管理部分项目按照投资总额及现金流出时间编制15新增长期投资项目投资收益预算总公司投资管理部分项目按照投资收益总额及先进流入时间编制16筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金机构政策编辑17预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制24l三、关注预算编制本身的成本与效率：预算编制方法的选择我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：1“呆板僵化”。2 。3 。4“期末狂欢”。为此，我们应该有效地选择预算编制方法。弹性预算弹性预算固定预算与实际结果间的桥梁固定预算与实际结果间的桥梁零基预算零基预算与功能和资源相对接的预算方法与功能和资源相对接的预算方法“迎头痛击迎头痛击”“戴高帽戴高帽”25l 滚动预算滚动预算持续经营的现实体现持续经营的现实体现 2000年预算（一）第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月 总数 总数 总数差异分析第一季度实际第二季度预测 2000年预算（二）第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月 总数 总数 总数26l四、