组织行为学组织文化.ppt

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1、组织行为学组织行为学-组织文化组织文化 第十三章第十三章 组织文化 教学目标：1.掌握组织文化的定义；2.了解组织文化的结构和元素；3.列举组织文化的几种分类；4.掌握组织文化的功能；5.了解组织文化是如何创造的；6.掌握克拉克洪斯托特柏克构架和霍夫斯塔德的组织文化分析模型；7.掌握组织文化的差异与管理的内容。n 第一节第一节 组织文化概述组织文化概述 n 20世纪70 年代后期,世界经济最震撼人心事情是日本经济的迅速崛起。资源匮乏的日本,在经历了第二次世界大战的惨重失败后,可以称得上是满目疮痍,百废待兴。然而,它却经过短短二三十年的努力,一跃而成为仅次于美国的世界第二强国。研究表明,推动日本

2、经济高速发展的关键性因素,不是经济资源、利润指标和严格的规章制度,也不是先进的科学技术,而是扎根于组织员工中的一种强有力的精神凝聚力,即组织文化。为了更好地理解组织文化，我们还是从一般文化开始吧！一、组织文化的含义组织文化的含义(一）文化 文化一词来源于古拉丁文Cultura，本意是指：一为耕种；二为居住；三为练习；四为留心或注意；五为敬神。然而在欧洲的历史中，文化一词主要是指由于人类在思维和理性方面的发展而引发的整体社会生活的变化。一般而言，文化的含义有狭义和广义两种理解。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼

3、仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神，包括知识、信仰、价值观念、艺术、道德、法律、习俗以及个人作为社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。文化的特征：文化的特征：1.整体性。文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征。这个群体是接受相同教育，受相同生活经验所制约的大群体，例如，部落、少数民族、宗教组织、协会、工作组织、家庭等。人的个性和人性是受整个社会文化影响和左右的，因此通常强调要“适应环境”，要“人乡随俗”。2.观念性。文化是一种观念形态，是精神活动的产物。文化存在于人民的精神中，同样，也体现在人民的物质生活中。3.相对的独立性与稳定性。文化形态是从社会经济结构中发展起来的，并受这个结

4、构制约。但是，文化形态一经产生，即使形成这种文化的基础已经不存在，但这种文化却仍然存在，即文化具有相对的稳定性。4.发展性。尽管文化的变化是缓慢的，但它终究是要发展、变化的。政治、经济对文化的发展、变化起着决定性的影响，但是，这种影响是通过文化自身的矛盾运动来实现的。具体说来，文化是通过自身的扬弃、克服、批判、继承、融合而发展、变化的。（二）（二）组织文化的定义组织文化的定义 1.企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”埃德加H沙因n 2.管理者必须将其组织统一在一个坚实的意念和共同的

5、远景下，并在此基础上推行相应的管理，这势必会对公司及管理者提出更加苛刻的要求。在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地。品牌大师杰斯帕昆德n 3.企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的思维方式和行为方式。4.4.组织文化是组织中所有成员所共享并作为公组织文化是组织中所有成员所共享并作为公 4.4.组织文化是组织中所有成员所共享并作为理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理组织文化是组织中所有成员所共享并作为理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。解能力和思维方式。5.5.组织文化是组织在长

6、期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念组织文化是组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。和道德规范。我们认为，组织文化定义过宽、过窄都未必科学，而同意一种适中的定位：组织文化就是指我们认为，组织文化定义过宽、过窄都未必科学，而同意一种适中的定位：组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及

7、其在组织活动中的反映。二、组织文化的结构二、组织文化的结构 组织文化结构是指组织文化各种内容和形式之间的关系。一般将其分为三个层次，即表层的实体文化、中层的制度文化和深层的观念文化。第一层，表层文化、又叫实体文化。这是指由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，即能够看得见、摸得着的文化形态。它主要包括企业产品的结构和外表款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境、职工的文化设施以及厂容厂貌等。第二层，中层文化或制度文化。制度是要规范和统一员工的行为,达成组织具体的目标。为了达成此目标,组织的每一项制度、每一条规范都必须经过某种意义的阐释才可能被群体所接受、所遵循,换言之,制度必须被

8、赋予符合组织理念的某种内涵、体现某种要求、反映遵守这种规定后的收益,否则,缺乏意义阐释的制度条文就会因缺少自觉遵守的积极性而导致监督成本的上升,要么形同虚设,要么规定与实际相脱 离,因此文化在这一层面上为制度提供意义。由于它是介于深层理念和具体实物文化之间，故叫中层文化或介层文化。第三层，深层文化，或称精神文化、观念文化。它是企业文化的核心内容，指企业的生产经营活动过程中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。主要包括：企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。所谓企业精神就是群体意识。现代企业文化的三个层次形成了企业文化由表层到深层的有序结构。实体的物质文化员为具体实在，构成企业

9、文化的硬件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬外壳的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，为企业文化的核心。企业精神文化是企业文化的桔髓，它主导着现代企业文化的共性与特性，主导着本企业文化的发展范式。具体地说，精神文化通过制度文化来表现，它支撑、规范着企业职工的行为，使之具有本企业核心文化的特点，构造出本企业的实物外貌。1 11三、组织文化的类型三、组织文化的类型组织文化有多种分类方式。组织文化有多种分类方式。(一)按社会制度划分：封建文化、资本主义文化、社会主义文化。(二)按活跃程度划分：僵化型文化、保守型文化、渐进型文化、活跃型文化、激进型文化。(三)按内容性质划分：创业型文化、挑

10、战型文化、发展型文化、技术型文化、智力型文化、服务型文化。(四)按工作作风划分：杰费里桑那菲尔德将其分为四种类型：学院型文化、俱乐部型文化、棒球队型文化、堡垒型文化。1n学院型：这是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的。拥有这种类型企业文化的公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，并对他们进行大量的专门培训，使他们不断成长、进步，然后指导他们在特定的职能部门领导或从事各种专业化的工作。桑那菲尔德认为，IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司都属于这种类型。n俱乐部型：这种公司非常重视适应、忠诚感和承诺。与学院型相反，这种公司把管理人员培养成专才，其中人员的资历、年龄、经验是最重要的。像贝尔公司

11、、德尔塔航空公司、政府机关和军队都属于此种类型。n棒球队型：这种公司是冒险家和改革家的天堂。他们在各种年龄和有经验的人中寻找有才能的人，公司根据员工的生产能力付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额报酬和较大的工作自由度，员工一般都会拼命工作。这种类型在会计、法律、咨询、广告、投资银行、软件、生物研究等领域较为普遍。堡垒型：与棒球队重视创造发明相反，堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司在以前可能是上述三种中的一种，由于各种原因衰落了，所以它要尽力保全现存的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性和挑战性工作的人来说，则是令人兴奋的场所。(五)按组织国籍划分：美国型文化、日本型文

12、化、西欧型文化、俄罗斯东欧型文化、中国型文化。(六)按影响大小划分：强文化、弱文化。1四、组织文化的构成要素四、组织文化的构成要素（一）组织环境 组织环境是企业所面临的外在现实处境。其中既有一般的共性环境，也有企业所处的特殊环境。共性环境是所有企业都面临的相同环境，诸如政治、经济、法律、道德、宗教、国民教育状况等。共性环境对企业文化的构成有很重要的影响作用。特殊环境是指各个企业由于生产的产品不同生产的地点不同，行业不同等所导致的其所处的各自特定的环境。（二）企业价值观 企业价值观是指一个企业从上到下所形成的占统治地位的思想和信念，是企业文化的核心。1（三）英雄人物 英雄人物是指在企业中有威望有

13、影响的人物。企业组织的价值观常常体现在这些英雄人物的身上。英雄人物又是广大员工效仿的典型，是企业文化的象征和传播者。（四）典礼或仪式 典礼或仪式是企业有系统、有计划地在日常例行事务中，促使企业文化的价值观得以健全和发展的活动方式。（五）文化网络 文化网络是企业各个阶层、各个成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物思想的渠道。五、组织文化的作用五、组织文化的作用 按组织文化对组织发展是促进还是阻碍可分为：积极作用与消极作用。(一)组织文化的积极作用 1.规范作用。一个单位的规章制度可以构成对员工的硬约束，而组织文化中的核心理念、隐含规则对组织中的每一个成员的心理和行为产生一种约束和规

14、范作用，这种约束规范引导并塑造着成员的态度和行为，使得组织的信念、行为与组织的要求尽可能一致，而一些不符合公司核心价值观和公司战略目标的行为则受到抑制。2.分界线作用。组织文化是多种多样的，即使是同一产业或者行业的组织，由于不同的国度、不同的文化背景，必然有着不同的组织文化，比如日本有“丰田文化”美国则有“通用汽车文化”；甚至在同一国家，也会因地域、组织各自不同的历史而形成不同的组织文化，如我国的“大庆文化”、“鞍钢文化”、“宝钢文化”都有各自不同的内涵。3.凝聚作用。文化具有极强的凝聚力量。组织中的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、

15、对立、冲突乃至对抗，这些都不利于组织目标的顺利实现。4.激励作用。组织文化的核心是确立单位内部的集体价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了集体利益与个人行为的一致、组织目标与个人目标的结合。1 5.稳定作用。它有助于增强社会系统的稳定性。组织如同一个缩小化的社会，其内部自有一套运行机制和规律，组织文化就类似于社会系统中人们的主流价值观，组织文化越强，价值观就越统一，则组织成员的态度和行为就越为一致，组织就越稳定。6.人本作用。组织文化有助于“以人为本”理念的贯彻。国内很多企业都提出“以人为本”的管理思想，却未能很好地说明如何实践“以人为本”。总结华为

16、公司的发展历程，证明组织文化可担此重任承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之将“以人为本”的思想作为组织文化的主旋律。1(二)组织文化的消极作用1.组织变革的障碍。当企业的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不符时，它就成了企业改革的阻力。当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值，但它却可能束缚组织的手脚，使企业难以应付变化莫测的环境的挑战。2.兼并和收购的障碍。高层管理者在做出兼并或收购的决策时，主要考虑的是融资优势以及产品的协调性。文化的相容性成了他们重点关注的对象。如：美国银行收购查尔斯史阔伯(Charles Schwab)公司就是一个生动的例子。美国银行的高级管理人员开的是公司提供的四车门的福特车和别克车，而史阔伯公司高级管理人员开的车却是公司提供的法拉利、宝马和保时捷等。虽然史阔伯公司利润丰厚，有助于美国银行拓展业务，但史阔伯的员工无法适应美国银行的工作方式。终于在1987年，查尔斯史阔伯又从美国银行买回了他的公司。3.多元化的