【某公司的绩效考核体系研究9600字（论文）】.docx

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1、某公司的绩效考核体系研究目录一、绪论1（一）研究背景及研究意义1（）研究内容及方法2二、绩效考核相关理论概述3（一）绩效考核的定义3（二）绩效考核对公司的作用3（三）绩效考核的方法介绍3（四）绩效考评实施原则4三、某公司绩效考核的现状5（一）公司背景及组织结构51、公司背景52、组织结构及人员构成5（一）公司实行绩效考核的意义6（三）公司现有绩效考核体系的现状6（四）考核体系存在的问题分析61、仍受计划经济体制的影响62、目标不合理，考核方式及内容过于简单73、对象不完整，制定不科学74、缺乏互动和指导85、绩效考核与人力资源管理模块缺乏协同作用8四、绩效考核体系优化设计研究9（一）分步骤实施

2、绩效考核9（一）绩效考核工作流程9（三）多层次运用绩效考核10（四）绩效考核结果处置11总结12参考文献12一、绪论（一）研究背景及研究意义随着我国全面推进社会主义市场经济，各项制度不断完善，人们已经越来越认识到，人力资源是最活跃的生产力，是第一生产力，对人力资源的人事已经有了全新的理念，特别是国家提出建立创新型社会，盘活人力资源，激发人力资源的能量，一切都以人力的创造力为各项事业发展的原动力，因此，企业都把人力资源提升到企业战略高度来考虑，人力资源管理成为企业管理的核心。人力资源管理正是为了发现和鉴别企业员工的能力、开发和激励员工的潜能、培育员工自我完善、指导员工职业发展、评估员工工作成果,

3、从而达到优化配置，实现企业战略目标。而员工绩效考评正是人力资源管理中最核心的问题。绩效考评是员工晋升转岗或解聘、奖励或惩罚以及培训等一些人力资源管理活动的基础和参考依据，因此，绩效考评作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性和敏感性，一个企业员工绩效考评的好坏，合理与否深刻地影响着企业能否稳定，人才能否留住，事业能否迅速向前发展,所以员工绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系，有效的运用，激励员工而最终实现企业的战略目标，使得企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。某公司目前现行的一套绩效考核体系，已经阻

4、碍了公司的进一步发展，严重阻碍了在外部优越条件下公司乘势而上,在激烈的通信工程市场竞争中尽快提升自身水平,领立于市场前列。为某公司建立一套科学有效的绩效管理制度打下坚实的基础，实用、操作性强，真实客观地考核员工绩效，通过激励，提高员工的满意度和归属感，从而推进公司的战略目标圆满实现。因此,本课题旨在通过对员工绩效考评体系的研究，结合本企业员工绩效考评现状，运用理论与实践相结合的方法，探索一条适合本企业特点的绩效考评的可行方案，为本企业管理层提供决策的手段和依据。本课题研究的实际意义在与：通过对员工绩效考评体系的重要性的阐述，转变公司管理层对员工绩效考评体系的重新认识，全体员工进一步解放思想，树

5、立全新的员工绩效考评理念。（二）研究内容及方法本文以某公司员工绩效考核为研究对象，从理论分析着手对其进行系统的研究，阐述绩效管理的理论,分析该公司员工绩效考核的现状,找出其存在的问题，按照具体问题具体分析、可行性与实用性、定性与定量、模糊性与准确性相结合的原则；根据综述的绩效考核的理论和方法技术的优劣及应用环境，提炼合适的有知道意义的相关部分运用于研究工程公司员工绩效考核体系改进，然后提出解决问题的改进方案，指定出一套切实可行的员工绩效考核管理体系。二、绩效考核相关理论概述(一)绩效考核的定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩

6、效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核(Performanceappraisal),又称绩效考评，绩效评估，就是收集分析和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是人力资源管理的核心职能之一，绩效考评作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考评。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考核也就自然

7、成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。(二)绩效考核对公司的作用绩效考评可以为组织制定人力资源政策提供依据。组织通过进行绩效考评可以比较全面掌握员工的有关工作状况。并根据其掌握的情况制定出适合组织的人力资源管理政策。如借助对员工的绩效或技能考核，及时发现组织中人力资源缺失的情况。从而做出正确的招聘计划。同时通过绩效考核使组织充分了解员工对各岗位的胜任程度和发展潜力做出符合实际情况的员工岗位调配、职位升迁和解聘等重要决策。充分发掘现有的人力资源,使组织的人力资源使用达到最优状态。反之，可以想象不进行绩效考核，组织必然对员工的状况不甚了解，其制定出的人力资源管理政策必将不合理。其非但不能对组织

8、的人力资源进行合理管理，而且往往会抑制员工才能的发挥，导致组织绩效低下，人力资源浪费、员工流动率大等不良后果。（三）绩效考核的方法介绍常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPl和BSC。360。考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑。KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI,这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和

9、企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPl往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。（四）绩效考评实施原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2 .严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3 .单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考

10、评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4 .结果公开原则考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5 .结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有

11、罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6 .客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7 .反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8 .差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。三、某公

12、司绩效考核的现状（一）公司背景及组织结构1、公司背景公司是一个全国性的电子制造服务供应商，公司为工业、医疗、计算机和通信市场领域的原始设备制造商和新兴科技公司提供集成和定制的生产服务。公司业务包括PCBA生产、系统集成和测试，以及设计、工程和供应链管理服务。公司的服务延伸至整个电子产品生命周期，从开发和引进新产品到成长、成熟和完成阶段。公司成立于1985年，总部在北京，公司在上海、成都、天津、武汉均设有分部。公司注册资本280万美元。主要经营范围为印刷线路板的组装。年销售额约Iloo万美元。公司现有人数216人。一直以来，公司倡导的是“以人为本”的战略，注重内部人才的挖掘和培养。2、组织结构及

13、人员构成公司总经理通过秘书管理人力资源部、财务部、信息技术部、制造部、品管部、工程部、业务部及无物料部。人员及学历分布如下表L表1人数及学历分布职务类型人数比例学历硕士本科大专高中/中专初中作业类13261.11%8053工勤类94.16%52技术类3214.91%21611文职类136.02%544管理类主管级以下146.48%473管理类主管级104.63%437管理类主管级62.78%124以上合计21611634110550.46%7.41%15.74%50.92%25.46%（二）公司实行绩效考核的意义公司实行考核绩效主要有四个方面的意义：一是对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏

14、见或以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；二是让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励；三是使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的；四是通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导。（三）公司现有绩效考核体系的现状公司实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题。一是领导不重视，部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。二是考核者对绩效考核这一工具理解不透，许多考核者认为考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。

15、三是员工对绩效考核工作的不了解，绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利。四是绩效考核的标准设计不科学，大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。（四）考核体系存在的问题分析1、仍受计划经济体制的影响公司成立的前几年，绩效管理人员力量薄弱，虽然在不断建立和完善制度，但公司的管理重点放在市场业务和技术质量上，因此公司员工绩效考核管理是沿袭原国有邮电企业的做法。特别是又有上级主管部门的政策管制和约束，公司管理层均为老职工，人为因素过重，行事必将谨小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，实际上还是受到计划经济体制机制的影响，如前几年实行的“德能勤绩”员工绩效考核方法。虽然多年的绩效考核实践至今，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的发展，在绩效管理方面也积累了一定的经验,但不适宜的体制机制、观念、方法还没有完全改善