强化企业成本管控的现时思考.docx

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1、强ft企业成错控三!时思考摘要：成本管控是企业经营管理的重要内容之一，数字化、智能化经济时代，强化全成本管控，向管理要效益，对于应对国内外复杂的经济环境，具有重要的现实意义。创新企业管理、以优化成本管控为抓手既是企业可持续发展的迫切要求，也是企业运营效益提升的重要途径。本文以企业成本管控为研究对象，首先阐述了成本管控的概述和现实意义，然后结合现阶段企业成本管控的当前状况深入分析了管控过程中存在的突出问题，最后有针对性的对现有的问题提出了合理的措施建议。本文对于企业进一步理清成本管控思路、落实成本管控措施提供了有价值的参考。关键词：企业；成本管控；问题；对策经济新常态背景下企业经营的不确定性增加

2、，实施成本管控策略成为企业转型发展的必然举措与有益探索。降低产品成本，提升核心竞争力是企业发展的内在要求。针对当前部分企业存在内部成本管控措施不足及成本管控效果欠佳等问题，本文从成本管控体系、员工成本管控意识、成本管控的精细化管理等方面对企业成本管控存在的问题进行研究和分析,提出了完善管控体系、增强员工意识、强化精细化管理等具体建议，对企业加强成本管控、实现整体效益最大化具有现实的指导意义与实践价值。一、企业成本管控的概述及现实意义（一）企业成本管控的概述成本管控，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，为了保证成本管理目标的实现、成本预算任务的完成，运用会计核算提供的各种信息资料为依据，

3、对成本控制主体所在职权范围内的，在企业生产消费行为发生以前的以及成本控制过程中影响企业完成既定成本目标管理的各种因素实施管理，以达到不断降低成本和提高效益，实现优化预期的一系列管理过程。成本管控的过程包括事前的成本预测和规划、事中的成本控制和修正、事后的成本核算、分析和考核。（二）成本管控对企业发展的现实意义1 .成本管控是提高企业竞争优势的重要手段当前国际社会环境复杂，经济发展速度缓慢，现有市场竞争激烈，企业运营成本不断攀升，外部不可控因素给企业的发展形成了巨大的压力和挑战，企业只有从内部管理出发，通过技术改造、改进产品设计、优化工艺流程、对重要项目实行集中采购或集中支付、减少非生产性消耗、

4、提高劳动生产率、扩大规模经济等途径来加强对成本费用的管理和控制，从而提高企业的竞争优势。2 .成本管控是提升企业经营管理的重要途径企业的经营管理就是对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。企业经营管理的过程就是采取积极的措施，通过提高产品销售量、扩大产品市场份额,最终实现行业领先地位的过程。成本管控是企业实现战略发展及经营目的的重要途径，企业通过科技创新、工艺流程的优化改造、个性化的产品设计、材料消耗的节约等有效途径和方法来降低企业运营成本，提高企业产品的销售量和市场占有率，充分发挥低成本优势和个性化产品优势，谋求市场化

5、竞争优势和经济效益的提升，实现企业的可持续高质量发展。3 .成本管控有利于控制财务风险成本管控过程就是对企业整个经营过程的成本管控，包括生产过程的成本管控、融资过程的成本管控、投资过程的成本管控及分配过程的成本管控。企业在各种财务活动中，由于财务结构不合理或融资不当或其他因素难以预测和控制，导致财务状况不确定，企业可能失去偿付和盈利能力，最终阻碍企业的可持续发展能力。在进行财务管理活动中，企业应根据自身的经营规划和发展需求，制定成本最优、项目可行的投融资方案并推广实施。采用多元化的融资渠道及最佳的融资组合；投资成本最低，投资回报率最高的投资项目是控制财务风险的有效途径。因此加强成本管控、降低投

6、融资成本，准确选择、执行最优的投融资方案，是企业加强财务管理，有效防范财务风险工作中特别重要的一环。企业只有对投融资进行了全面统筹，综合平衡，确保投融资达到企业预定目标，才能有效控制财务风险。二、企业成本管控的现状以及存在的问题（一）成本管控尚未形成完整的管控体系随着信息化、数字化经济的高速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争，在竞争中求生存、在创新中求发展已成为企业发展的唯一途径。部分企业因对运营管理的认知不足，导致其发展缓慢，甚至破产清算。特别是在成本管控方面，成本的管控主要关注运营事后成本管控阶段，即只关注成本发生之后的各项资源消耗的核算、分析和考核，未关注企业运营过程中的事前阶段及事中阶

7、段的成本管控，未建立和完善企业的成本管控体系，或未将成本管控纳入其自身战略发展和管理体系中，对企业持续高质量发展形成制约。（二）全员成本管控意识薄弱成本的有效管控不仅关系到企业的运营发展，也与企业员工的切身利益息息相关。在企业运营过程中，认为成本的管控只是公司高层管理者的职责，与员工没有任何关系的现象在很多企业中普遍存在。由于员工本身对成本管控的认知不足及对自身利益的关切，往往对企业成本的管控采取消极的态度，甚至出现为了个人的利益不惜损害企业利益的行为。如何提高员工成本管控意识，处理成本管控与员工利益关系，已成为许多企业面临解决的问题。（三）成本管控精细度不够企业成本管控是一个全员参与、全运营

8、过程的成本管理过程，但因部分企业缺乏对成本全过程管控的重视，即成本的管控一般都放在对成本具有重大影簪的项目上，对不重要的、无重大影响的项目成本只做简单处理甚至忽略处理；或只关注生产过程成本的管控，忽视企业生产前调研、研发成本和生产过程的辅助成本的重视；或只重视运营后期的成本核算、成本的分析和考核，对营运前的成本预测、成本计划、成本决策及运营中的成本监督和管理不够关注。这种粗放型成本管控不能最大幅度的降本成本，无法达到企业资源的最低消耗，更无法反映企业利用资源的效率和产品的盈利性、价值创造性。（四）成本管控执行不到位受传统成本管控理念的影响，企业的成本管控一般是通过预算管控来执行，管控模式单一，

9、且成本的预算管控只注重预算的年末考核，对成本预算的编制及过程的管控不够关注。企业编制成本预算时，由于上下各级没有进行充分沟通，没有在总结分析上年成本预算执行结果及企业未来的运营规划的基础上编制预算，容易导致成本实际执行结果与预算的不一致；成本预算执行过程中各职能部门没有对成本管控的执行情况进行动态跟踪，没有对相关数据进行收集、整理和分析。年末，企业往往只考核成本预算执行的结果，对预算执行结果的差异未做分析、未对差异提出改进措施，整个成本管控过程没有形成闭环管理。三、提升企业成本管控的对策（一）完善成本管控体系根据现代企业制度、市场经济规律和企业高质量发展战略要求，企业要结合自身的内在发展需要和

10、经营业务特点，摒弃僵化落后成本管控体制，将企业的成本管控同发展战略、流程再造和内部管理结合起来，建立和完善管理科学，管控有方的成本管控体系。成本管控体系应根据“统一领导、分级归口、三级核算”的管理原则，明确企业内部各职能部门的主要职责。应按“归口分级”的原则，建立健全以预算为目标的成本费用责任制。应建立和完善成本费用的分析制度，通过定期的全面分析和不定期的专题分析，运用多种方法，分析成本费用增减变化的状态和原因，判断成本费用的变化趋势，及时发现管理中存在的问题，寻求降低成本费用的办法和途径。应建立成本费用考核机制，根据不同责任主体执行预算结果和落实相关制度规定的状况，分别进行考核和奖惩，促进各

11、责任主体增强对成本费用管理和控制的重视程度，采取切实有效地措施，降本增效，提高经济运行质量。（二）提高全员成本管控意识企业的高质量发展不仅需要公司领导的精准施策和有效推进，同时也需要一线员工的积极参与。成本管控是企业高质量发展的重要手段之一，是一个长期渐进的工程，只有坚持全员参与，全业务、全过程管控，才能达到预期的效果。通过激励机制、培训机制等多种途径提高员工成本管控的意识和积极性，变被动参与为主动参与，将成本管控的理念深深扎根于员工心里，成为员工共同奋斗的目标，激发他们的责任心和使用感，从而使企业的整体利益和员工的根本利益融为一体，共同推进企业高质量转型发展。（三）加强成本管控精细化管理1

12、.切实降低人工成本不断优化人力资源配置，清理各类冗员、在册非正常上班人员，除战略投入期外，企业应在不影响运营的基础上优化、减低用工总量，对新投产项目用工需求采用内部调剂方式降低用工成本。加强工资总额管理，规范工资列支渠道，规范工资外收入,规范工资性附加费用的增长比例。全面推进低级工种、水平运输、场内搬运等第三方服务、公共管理范畴的社会化进程，切实降低用工数量，强化全口径人工成本管控，降低人工综合成本。持续优化组织绩效考核、薪酬分配制度与员工个人绩效考核机制，建立关键经营指标与工资总额预算的分档工效联动机制，优化绩效管理模式，持续改善员工个人绩效指标，做实员工收入“能高能低”，形成“不看身份、只

13、看贡献”的市场化氛围。深入推进业务外包改革与劳务队伍信用等级评价管理，落实“整合优化、存量转换”的发展目标。2 .优化生产工艺，提升管控水平科学、安全、有序组织企业生产经营活动，结合作业量、单耗等关联参数，制定核心业务的全流程生产组织、实施方案，优化生产组织、生产工艺，最大限度提高用工效率和作业效率，降低生产作业成本。企业应紧盯直接人工小时、机器小时、设计工时等关键作业指标，不断提升各环节作业效率，有效降低运营成本。同时企业应按照专业化管理、精细化运营要求，着力优化管理和生产工艺，切实提高资源运营、组织效率。聚焦关键核心技术，深入开展自主创新，加大科技成果转化力度。以科技创新，优化生产工艺，降

14、低操作系数，节约运行成本。3 .严控日常管理费用以集约、高效为原则，简化管理流程，对标行业内先进企业，制定完善的日常费用管理考核办法，明晰每一位员工的费用管控责任，将日常费用支出考核落实到岗、到人，全员参与、全方位管理，大幅度的降低日常消耗、办公成本、活动开支等综合管理成本。在不影响公司正常运行的情况下厉行节约，压缩非必要性开支，严格费用审批程序，只减不增、严格控制“三公经费”，严格控制会议和培训数量、时间和规模，坚持从严、从紧、从简安排公务活动，科学制定各项支出标准，控制总量，努力降低日常运行成本4 .强化“价格”管理，拓展融资渠道一方面，明晰全流程的精细管理理念，组建价格管理委员会，设立价

15、格审核专业部门，建立完善的价格审核体系，强化日常支出、工程项目建设、货物采购等项目中“价格”的精准管理，对收、支两条线中涉及的“单价”参数严格把关，实现管理全过程价格的闭环审核。另一方面，拓展融资渠道，对符合条件的企业,择机发行短融、超短融等直融工具来降低融资成本；充分利用政策优惠的“窗口期”，置换高利率贷款，利用利率风险管理工具，降低财务成本。5 .加强存货管理，实施集中采购严格新增资产的配置管理，将物资采购与存货有机衔接，对生产经营需求与物资采购进行合理调配和控制，特别对有保质期限的物资，在采购量、采购时点上加强管控，有效降低库存量，杜绝过期浪费；根据招投标相关管理办法，加快建立并完善集中

16、采购机制，推动具有行业特色、通用性强、采购规模较大的企业设施设备集中采购，降低采购成本。（四）建立成本管控考核激励机制1 .科学制定考核体系优化完善企业绩效考核体系，重点抓好利润、成本、收入、资金回笼等各类经济类绩效目标的制定和考核，发挥考核在企业管理中的指挥棒作用和在创新创效方面的导向作用，对企业组织绩效进行全方位审计、考核，既进行综合平衡考评，又坚持考核指标的数据体现,将组织的阶段性成果与集团的长期战略相统一，在全集团形成比贡献、讲业绩为导向的良好生态。2 .做到指标全覆盖对指标进行分类量化，强化数据管理，用实时数据体现业绩；将各类数据指标通过各层级分解最终落实到个人，对个人考核指标权重作明确规定，根据每月考核结果核发绩效工资，做到“一人一岗一标”全覆盖，坚持不考核不发放。3 .深化内部分配改革建立健全以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的岗位绩效工资制度，坚持收入分配向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的