【《汽车零部件企业采购成本控制及策略—以G公司》6000字（论文）】.docx

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1、汽车零部件企业采购成本控制及策略一以G公司【摘要】：针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。降低采购成本既是企业“第三利润源泉”也是实现第一利润的坚实基础。现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。本文首先对汽车零部件行业的发展状况进行了解，从汽车零部件行业市场环境竞争形势入手分析，运用五力竞争模型，针对汽车零部件企业原材料、研发、制造、物流四大关键环节，探讨成本控制方法,

2、并通过对G公司企业成本控制的案例分析，提出优化控制采购成本有效的方案及策略，以期对汽车零部件企业采购成本控制的实践工作提供一定的参考价值。【关键词】汽车零部件行业;采购成本控制；科学有效；经济效益目录1弓I言21 .1研究背景2L2研究目的22采购成本控制概述22 .1采购成本的概念23 .2影响采购成本的要素34 .3控制成本的途径33G公司采购成本管理与现状33.1 瑞尔隆鼎实业有限公司行业背景及公司概况33.2 瑞尔隆鼎实业有限公司采购成本管理现状43.3 3瑞尔隆鼎实业有限公司采购成本管理存在的问题43.3.1采购方式不规范，成本高43.3.2欠缺供应商管理制度43.3.3信息系统的建

3、立与完善滞后54G公司采购成本管理改善策略分析54.1采购成本管理流程改善54.2完善供应商管理体系64.2.1加强供应商评估中的评估依据管理64.2.2解决独家供货，严格执行供货比例64.3通过战略成本管理来指导采购成本控制64.4加强采购成本管理的信息系统建设75结束语7参考文献81引言1. 1研究背景在当代社会，经济高速发展，我们感受到时代的变化，经济发展影响着企业发展进程。企业如果想在市场上创造自己的品牌，长远发展，采购成本控制必不可少，传统的采购成本控制都是从企业的采购数量和价格分析入手，从财务数字上来直观控制成本，本文以供应链战略成本控制理论分析入手，更加的科学，分析企业采购成本控

4、制现状，提出更可行的采购成本控制对策，更好的适应经济环境变化。现在国内外学者研究的企业成本管理方法越来越丰富，管理方法逐渐科学化。在当今社会企业的发展过程中，对于企业相关成本的管理理论体系越来越健全，国内与国外的企业控制研究方面的专业人员也逐渐增多。这对于企业的科学有效管理具有很多好处。为了实现企业经济利益的组织结构，利益活动也是一个企业主要的活动，工资待遇是成本管理与控制的主要内容。只有充分了解企业成本的控制方法，才能使企业实施科学的管理形式。1.2研究目的汽车配件行业竞争激烈，且产品同质化是普遍现象，面对竞争的日益激烈，产品价格的不断压低，企业急需加强成本控制，提高成本利用率，增加企业的核

5、心竞争力。不同于传统的单一采购分析，本文采购成本控制结合了具体企业G公司，并且运用了供应链战略成本管理，通过对企业供应商，采购整合分析，改善企业各职能部门的流程管理，提高企业的市场反应速度，降低运营成本具有重大意义。2采购成本控制概述1.1 采购成本的概念采购成本是指将企业生产或经营所需要的原材料（或商品），从供应者仓库（或货场）运回企业仓库，实现一次采购而进行的各项活动的全部费用。如采购物的成本、采购人员的工资、差旅费、办公费、邮资、电报电话费、运输损耗、入库前的挑选整理等支出。2. 2影响采购成本的要素（1）与供应商的协作关系因素采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准，

6、生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等（2）订货数量因素根据市场供需原理,物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大,采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。（3）采购方式因素不同的采购方式也会对采购成本产生影响。采购方式有集中采购、分散采购、联合采购、电子采购和招标采购等。3. 3控制成本的途径采

7、购是一个可以节约成本的重要领域，除了能通过降低采购成本获得外，物料库存的准确统计、物料的及时供应和物料品质保障也是确保按时生产和按时交付客户订单的重要环节。4. G公司采购成本管理与现状4.1 瑞尔隆鼎实业有限公司行业背景及公司概况G公司由上海瑞尔实业有限公司投资设立，注册资本2.5亿元，占地860亩,总建筑面积14.8万平方米。公司主要从事高档汽车内外装饰件、汽车精密机械加工零件及高档客车独立空气悬架的生产。年产：装饰件3800万件、精密机械加工零件1440万件、悬架2万台套的能力。企业从2013年建立之后，一直秉持“自主创新”的发展观念，将“持续创新”作为运营目标，依附于其先进的技术开发、

8、严苛的品质管理、特色化的销售方式、优质化的售后服务在汽车配件行业小有名气。图1：公司采购组织结构图4.2 瑞尔隆鼎实业有限公司采购成本管理现状（1）计划：G公司的销售部的销售预测计划来自于市场信息情况的搜集，生产计划管理信息系统会自动产生生产计划，并将其转换成物料需求计划。采购部门会根据物料需求计划来设计供应链管理的模式，供应链管理体系由此产生。（2）采购：G公司的采购部门会根据系统产生的物料需求计划制定出采购订单并将采购订单发送给供应商。（3）生产：G公司的生产部门没有按照生产计划进行生产任务，错误的以销售部门的实际订单作为生产的依据。同时，供应商应该参与到生产过程中来，这样可以有效地提升供

9、应商的参与度。（4）发运：G公司的生产部门没有按生产计划组织生产会使公司生产出的产品缺乏市场弹性，对于市场的控制会有所欠缺，造成库存问题。（5）回收：G公司采购来的产品可能存在残次品，故应对供应商进行退货,这样可以有效降低生产成本，避免了残次品流向客户，造成客户购买后的不满。（6）买卖关系注重多货源订货。尽可能较少对某个供应商的依赖，以免供应商借机抬价。如果不存在转换成本，一旦出现价格更低的供应商时，采购商会立刻中断原来供应商的采供关系，转而向价格低的供应商采购。尽可能的低价是买卖关系下采购商与供应商交易谈判的核心。3. 3瑞尔隆鼎实业有限公司采购成本管理存在的问题3. 3.1采购方式不规范，

10、成本高由于采购工作的流程不规范，G公司的采购人员大部分时间是处理事务性的工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。G公司缺少一些核心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使G公司的采购部门的工作有很大的随意性。没有完善的采购计划预算编制流程。G公司没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，所以导致大量的常规采购变成突发性的采购计划，这个造成采购成本的大量上升。由于这个原因，从另一方面也造成采购部门每天忙忙碌碌的处理一些突发性采购，根本没有时间做详细的市场调查或者进行新供应商的开发等工作。4. 3.2欠缺供应

11、商管理制度在供应商管理上面，公司实行的是以需求计划管理为例，客户需求的不确定性在增加，而企业既没有建立有效的市场响应机制，也忽略对不确定性变化的跟踪与管理系统的重视，更缺乏长期采购政策的制定，使生产计划和物料供应计划只是随着客户需求的波动，不是供不应求造成订单积压、客户满意度降低，就是供大于求造成巨大的原材料库存或成品积压。当供不应求时，企业有时会从现货市场高价买料,但更多的是直接跑到供应商的生产线现场追料；当供大于求时,所有订单无期限延迟或立即被取消，有时候尽管物料已送至仓库门口，也强硬拒收货。这种无序的采购计划安排，使供应链上的企业内部各职能部门，和企业外部供应商都感到苦不堪言，更对未来合

12、作产生不少负面影响。因没有完善的采购价格体系，对推动控制采购成本的工作就失去了方向，其问题点表现在以下几个方面：（1）不能正确判断降低采购成本的项目，使其偏离了方向，达不到降低成本的目标。（2）在价格谈判中处于被动，使其工作效率滞后。（3）因对采购价格掌握的不完全，使其对总成本的降低也无法正常完成。5. 3.3信息系统的建立与完善滞后G公司信息系统直接导致了信息的沟通不畅，在消费需求导向的市场条件下，需求预测驱动生产。需求预测不准确容易导致生产和库存的非连续性。原材料库存系统的各个节点部门由于信息系统的不完善使得合理利用历史数据预测需求变得比较困难。此外，原材料供应链上的各节点均从各自的利益出

13、发，缺乏必要的协调与合作，各个节点为了提高自己的业绩，不得不维持较高的库存，造成需求预测在整个公司供应链上的逐级放大，加大库存积压，造成采购成本居高不下。4G公司采购成本管理改善策略分析4.1 采购成本管理流程改善总部采购统筹部门根据集团化采购后的数量、采购渠道整合确定新的采购价格，同时应该考虑各基地采购渠道、运输距离，区分定价，开发专门系统对每笔业务进行核查；同时要加强加工费核算的准确性，将复杂的核算要素简化，增加核算取数的易操作程度、易复核程度；在外协加工厂应安排驻的监察员，对于材料替代、材料利用情况、委托加工物资的管理请进行实地监督管理和检查。对江苏瑞尔隆而言，可以编制每日采购成本表，及

14、时掌握包括采购在内的各项支出，养成习惯，通过对比每天的支出，可以及时发现成本异常，迅速做出应对措施，同时采购成本也可以及时的和当天的市价进行对比，一方面可以了解市场原材料行情的变化，同时，也限制了采购员报假账的可能性。4. 2完善供应商管理体系6. 2.1加强供应商评估中的评估依据管理供方管理办法中提出“当物料供方出现以下情况时，可暂停、取消其供方资格：物料出现严重质量问题，且供方未能按要求完成改善的；物料供方一年以上与我司没有业务往来或两年供货批数少于三批的；连续两个季度均被评为D级的，或被评为C级、D级的供应商整改达不到要求的”“在每次季度评价后，采购部门应根据评价排名情况对各供方的供货量

15、进行调整”。也就是说，所有的供方资格的暂停和取消，供货比例的分配，都与日常供方的质量数据、信誉记录、履约记录相关，建议加强这些数据的日常采集和评估，都必须及时、完整、真实、廉洁、客观，应充分避免由于缺乏对达到条件的数据统计或评估造成无法执行内控措施的情况。4. 2.2解决独家供货，严格执行供货比例独家供货导致供方资源不足，供应商选择不当，可能存在来料供应瓶颈和价格偏高风险，所以原则上不应该存在独家供货的情况。建议严格执行供方管理办法，如出现独家供货的物料，采购部门需在三个月内开发出新供方。因特殊情况，三个月内无法解决独家供货的，提交书面申请，说明理由，制定后续推进计划，报主管公司领导批准。在新

16、供方的开发中，不仅要对供应商进行同样要求和标准的考量，还应在从材料设计和要求方面考量标准化的改进，同时，也应该在现有同类厂家中，发挥影响力，培育新的供方，主动应对独家供货的问题。建立有效的商品询价机制。由质量保证部门改革价格管理机制，使价格查询机制由财政部、业务部、采购部和质量保证部负责。为了确保这一机制的实施，可以完善采购考核制度。企业可以通过集体采购，降低商品的价格，同时形成价格参考，对采购人员进行绩效考核，比如说采购人员采购的商品质量上乘，价格低，为企业实现利润最大化，在预算的资金内使用价格低，品质好的产品，以更好的满足企业的整体运营要求。4. 3通过战略成本管理来指导采购成本控制对于成