基于三项制度改革国企员工激励.docx

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1、基于三项制度改革国企员工激励三项制度改革是国有企业深化改革的重要举措，有利于为企业制定公平、公正的薪酬分配激励机制，提高全体员工的工作主动性，致力于国有企业破解选人用人面临的深层次问题，站在劳动用工方面，不仅需要激励能上的措施，还应该制定能下的措施，以营造良好的选人用人环境，便于更好地推动国有企业三项制度改革的进程。一、三项制度改革概述（一）三项制度的内涵国有企业三项制度”改革是指劳动用工改革、人事改革和分配制度改革，是将人力资源战略作为企业首要核心战略的经营发展思路，是国企转换经营机制的体现，是国企实现高质量发展的重要举措。三项制度改革核心内涵是利益分配，即分权（管理人员能上能下）、分钱（收

2、入能增能减）、分机会（员工能进能出），其中，绩效管理是实现利益分配的依据。（二）三项制度改革过程中存在的突出问题一是眼界局限于企业内部，因为人才选用及薪酬政策的市场化程度不足，存在大量内部的“繁殖问题，员工存在经历、经验雷同，员工之间工作互动、思想启发价值低，活力不足，薪酬设计与市场、战略不匹配等问题，导致人才引不进、走不了，薪酬总量不受控、分配时搞平均、额度上设天花板，人工成本忽高忽低，导致企业的激励效果打折扣。二是囿于既往经验，企业内部职位体系建设、人才能力评定、绩效考核等管理的专业化不足。三是侧重于单项功能优化，相关功能模块联动和钩稽的体系化不足。企业缺少管理人员岗位退出机制的契约条款，

3、能上能下措施就难以规范地落实。四是不敢打破既有的利益格局，推进改革的决心和魄力不足，这就有了“稳定压倒一切”的借口，企业的发展被怯战心理耽误了。在改革进程中没有任何矛盾，没有任何阻力，那还叫改革吗？二、国企三项制度改革员工激励的目标与原则（一）国企三项制度改革员工激励的目标国有企业三项制度改革以建立员工竞聘上岗、能上能下的人事制度;建立职工择优利用、能进能出的用工制度;以建立收入能增能减、有效激励的分配制度为主要目标。（二）国企三项制度改革员工激励的原则在三项制度的改革下，国有企业需要遵循以下几个原则。1 .精干高效”的原则高质量增长依赖高人效，人效是衡量组织能力强弱的指针，高人效的企业才有并

4、购的资格，高人效的企业在价格上能升降自如，定价高低不影响其获利能力，拥有定价权。海航集团、瑞幸咖啡以及一些重规模、轻管理的企业巨头，受新冠疫情的影响业绩严重下滑，这些案例的出现，让更多的人认识到内功是企业生存的根本。2 .市场运作，来去自由”的原则市场化运作要政企分开，而后进行拆分，不搞特殊化，三项制度改革即通过对企业的分类施策，市场化运作、精细化管理、精准发力。该原则会导致部分官员及下岗工人的利益受损，国企履行社会责任是必然的要求，将人力资源开发作为重点工作，才能全面提升企业员工的素质、履行社会责任。3效率优先，兼顾公平”的原则效率与公平有相互矛盾的一面，现阶段中国企业仍坚持以效率优先、兼顾

5、公平为主，公平在经济学上理解为给员工提供平等的机会。不论是三项制度改革”，还是现代人力资源管理采用的职业通道建设、员工能力与业绩评估、人才的市场化选聘，以及有竞争力的分配制度的建立，其核心目的是提高效率。如果公平问题不能有效地解决，不仅会影响企业的凝聚力、向心力，而且在一定程度上影响企业的效率。建立在符合市场供求关系的规律之上优化人员待遇，避免多数员工产生不公平感，不能对员工的正常需要视而不见，以免挫伤其积极性，反而制约了国企整体效率的提升。三、在三项制度改革下国企员工激励的方式经过多年的实践，国企三项制度改革已取得了实质性成就，但仍存在一些急需解决的突出问题，如改革的整体性、系统性需进一步提

6、升;企业治理机制有待完善;缺少浓厚的文化氛围;配套资金支持匮乏等。在员工激励方面，普遍存在重资历、重学历等突出问题，将员工学历和工资、晋升简单挂钩，忽略了对员工技能、素质的考查。绩效考核以及薪酬分配的标准单一，造成核心员工和普通员工的福利待遇差别较小，在激励上未能体现差异性。有的国有企业的核心员工薪酬甚至略低于同行业的平均水平，而普通员工的薪酬普遍高于同行业的平均水平，这就导致国企的核心员工流失严重。（一）优化企业文化，改革激励理念绩效管理的本质是责任传递和价值评价。国企的主流文化是和谐，是以人为本。国企需讲究效率，提升竞争力，要建立以奋斗者为本的企业价值理念，以及绩效管理文化。一是高严格+高

7、关怀”，为企业的经营保驾护航。沃尔玛对员工的高度信任是高关怀、万华对人和技术的大力投入也是高关怀。二是核心价值观提升组织的向心力和凝聚力。价值观是企业隐形的制度，是组织制度尚未健全时员工行为的规范者，引导员工的工作行为。从人力高效企业的成功实践来看，它们每年都会通过绩效评估、能力评估、价值观评估等手段去识别创造高价值的人，剔除那些搭便车、低价值的创造者，从而做到人才队伍的精干高效。三是要落实”理想是目标，纪律是制度”的理念，加强组织纪律要求，提升行动力和执行力。员工的周例会不能走形式，要定期学习制度文件，并进行跟踪测试考核，对基层职能部门要认真执行岗位目标责任书。四是靠思想碰撞和自我反思。批评

8、和自我批评、同事之间的思想碰撞及自我反思，也是企业文化塑造的主要手段。五是管理引导和实践感悟。认知是一个循环上升的过程，需要慢慢地影响，直到认同。实践出真知，全面落实全员考核，强制分布，细化评分标准，遇到刺头，当曲中求;原则不变，给予机会，坚持末位淘汰制度。（二）完善劳动用工管理，促进人力资源配置三项制度改革的重中之重是践行人才第一，发展人力资源战略导向的国企制度改革，对于激活企业的活力具有重要意义。高人效的企业更注重选人，而不只是注重考核。一是优化市场招聘机制和人才选拔机制。结合企业战略发展的需要，建立以面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用为原则，以信息公开、过程公开、结果公开为基本要求的

9、市场化招聘机制，确保公平、公开、有序地引进人才;同时提升用人组织招聘人才的主导性，用好选人战术，采用如胜任素质、心理测评、评价中心等专业化手段，放弃凭感觉、凭经验的人才评价模式。二是完善合同管理制度。按照劳动合同法细化岗位劳动合同，建立完善的岗位规章制度，如岗位聘任管理办法、劳动用工管理办法、员工岗位变动管理细则等人事制度和法理条件。明确员工的权利与义务，实行劳动合同管理，严格规范合同期的考核管理;并对员工退出的具体情形、程序等予以规定，尤其要细化员工的行为规范、劳动纪律和奖惩标准及不胜任工作的认定标准。三是提升企业的核心竞争力。不仅是要重用人才，还得具备培养和保留人才的能力。依据人力资源规划

10、及企业战略发展的需要，实施人才盘点，构建企业以专业为分类的人力资源库。设立员工职业发展通道，配合培训体系，帮助企业与员工共同成长。四是做好人力资源预算的管理，搞好总量控制与结构优化，与国企的长期发展战略相适应，提高人效。定期监测人效指标，如表1所示，要与行业平均水平比高低，与标杆在比较中找差距;员工的数量根据劳动力边际收益的方法确定;在控制总量的同时，做好结构优化，根据战略的需要，科学合理地设置人员类别结构（业务与职能，管理与非管理）、专业结构、知识结构（学历）、性格结构、能级结构、年龄结构等;做好能进能出，培训转岗，实现盘活存量。表1部门人才测评表排名薪酬调整奖金系数人才晋升人才培养115%

11、20%1.51年内考虑晋升基于晋升的需要设计培养方案212%15%1.312年内可考虑晋升给予更多的磨炼机会，转岗、扩大T.作职责、授权等2+8%10%1.0保持不变培训或业绩辅导，使其转化为明星员工或骨干33%8%0.6必要时转1.XJ冈查找原因，移去障碍，进行适当的工作调整4O0.0可能晋升或淘汰分析原因，3个月内加以处理，未进入培养序列5O().0淘汰分析原因，3个月内加以处理，未进入培养序列不明确绩效指标，积极开展绩效改革三项制度改革的目的是提升人效，绩效评价是运用评价的方法量化评价指标及评价标准，对职能部门为实现其绩效目标标进行测评，以及执行预算结果的综合性评价。一是向价值创造者倾斜

12、。绩效评价是为了绩效反馈，绩效应用的分配，应向价值创造者倾斜，给予高价值创造者激励，同时对“不合适的人少给甚至不给。华为在人才激励上比较突出，如图1所示，通过调整薪酬范围、奖金系数、人才的晋升与培养的机会，以及奖金与配股来引导激励资源的分配。二是杜绝粗放的管理方法。高效的管理不是点状分布，而是一个系统。粗放式管理导致制度改革重速度、轻质量。一个考核行为必须是系统性的，体现在全组织（共同推动）、全局（战略分解）、全员（在组织绩效考核中，子公司、业务单位侧重经营业绩的实现，职能部门侧重于对业务发展的支持和服务。在个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标的推动与实施，基层员

13、工侧重于具体任务的执行）、全流程（管理闭环:结果评价与过程管理相结合）。例如，在实践中对职能部门或者员工打分不应只局限于由高向低，而是要实现同级互评，前台给中后台;年轻员工与年资员工分类或者比例评定。有些企业，存在高级职位对低级职位考评，或者员工考评不作分布，除去最高分与最低分;晋升考核条件不明确等问题。这种考核属于粗放式管理，无效、低效考核。在企业中，要杜绝表现优秀、业绩突出这类词汇，需有确切的描述，如绩效考核扫排名前30%,销售业绩排名10%等，给员工准确的激励方向。A；机会工资!奖金;股票:卓有Q.高绩效IIIIII;及时任用;IIII明显高于;IIIIII高于平均更高的;成效的.有使命

14、感I承担责任II平均水平II拉开差距r饱和度l7者IIIIIIIIIIIIIIII普通绩效一般奋斗苫IIIIII;考察锻炼;IIIIII稍好11IIIIIIIIlz.ml-；!正常的:、踏踏实实做好工作;等待机会；平均水平:饱和度;贡献大于成本IIIIIIIIIIIIIIII/IIIrrn1J12级及以下IIIII平均水平二或稍好IIIlIII普通劳动者者1无1III无U无IIII放弃奋斗者资格IIII图1华为公司绩效激励会公众号.国企管理创新三是不断进行绩效改革，引入岗位胜任力的考核。胜任力评估侧重于培养、引导员工的行为，能够描述高级员工被证证明的行为标准，对于效率低下的员工，可以根据胜任力

15、和行为标准进行有针对性的培训，以提高其生产率。胜任力模型适用于选拔、培训和绩效考核。重点是评估员工的胜任特征，需要对员工绩效、员工知识、技能和能力进行评估。这些胜任力适用于任何公司、任何岗位，属于基础性胜任力，实践中可以运用、引用修订法，在对员工进行能力评价时使用。它要求:履行岗位职责，诚信认真的素质、顾客导向意识、沟通协调能力、专业精深能力、解决问题能力;顾客关系系管理，顾客代表岗位下游服务的对象，详见表2;工作关系管理;组织战略协同;个人成长管理:专业精神能力、管理能力。在此举例引用该咨询公司的岗位职责的基本描述。详见表3。（四）完善薪酬考核的内容，收入上能增能减一是精准识别和选择高价值创造者，坚决淘汰不合适、低价值的员工。企业要对高价值的人加大激励，激发其创造高高价值的动力。出于提高国企的效益和效率、激发管理活力的目标，国有企业还应该对薪酬考核机制进行改进和完善，采取分类管理考核、协同联动考核的方式，实现薪酬管理的市场化改革，并并构建完善的薪酬体系建设