【酒店人力资源管理问题及优化建议—S洲际大酒店为例8200字（论文）】.docx

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1、酒店人力资源管理问题及完善对策研究一S洲际大酒店为例目录一、绪论1（一）研究背景及意义2（二）研究的方法2（三）国内外研究现状31、国内研究现状32、国外研究现状3二、深圳S洲际大酒店人力资源管理的现状分析5（一）深圳S洲际大酒店简介5（二）酒店人力资源管理的现状5（三）酒店人力资源管理存在的问题51、管理机制不明确52、待遇机制不合理63、员工职业规划不完善64、缺乏培训管理75、员工心理方面缺少沟通7三、优化酒店人力资源管理的对策8（一）优化酒店的管理体系8（二）优化薪资鼓励制8（三）发展规划员工的职业规划9（四）建立员工培训体系9（五）完善内部沟通机制10结论11参考文献12一、绪论(一

2、)研究背景及意义随着社会经济的快速发展，人力资源日渐成为企业发展的重要资源，也是企业核心竞争力的主要来源。酒店行业属于服务业，是劳动密集型行业，其产品具有无形性、生产与消费同时性，这使得人力资源在酒店发展过程中具有不可替代的重要作用。酒店行业的竞争是服务的竞争，归根到底还是人才的竞争。随着社会经济的快速发展，人力资源在酒店行业起着越来越大的推动作用。但目前，我国很多酒店在人力资源方面还存在一定的问题，人力资源管理还存在一定的问题,酒店管理体制不健全、薪酬管理不完善、员工培训机制不健全以及缺乏职业规划等，使得员工离职的情况较为普遍，给酒店业的发展带来了极大的影响。随着大众对酒店业服务要求的不断提

3、高，深圳S洲际大酒店只有完善人力资源管理，才能把握酒店的发展机遇，从而提升酒店的核心竞争力，实现酒店的更好更快发展。本文以深圳S洲际大酒店为例，从酒店管理的发展现状出发，对存在的问题进行了分析，并通过实践调查结合理论知识提出人力资源管理的完善对策。鉴于目前我国关于酒店人力资源管理的研究较多，案例研究较多，但鉴于每个酒店的情况各不相同，其他酒店的人力资源管理对策并不能为深圳S洲际大酒店提供真正的指导，对此，本文以该酒店为例进行研究，有利于丰富学术界关于酒店人力资源管理的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还有利于提升深圳S洲际大酒店人力资源管理的水平，减少人才流失的情况，进一步促进酒店

4、的可持续发展，因而还具有一定的现实意义。(一)研究的方法从酒店管理发展学、人力资源管理学以及酒店经营学为理论基础并有机结合文献法、实证分析法、逻辑分析法总结等研究方法作为研究的主要方法。1、实地调查法到深圳S洲际大酒店进行实地调查，通过与管理层以及内部员工的交流中，在保证信息准确的前提下整理归纳资料，最后得出相关的结论。2、文献法利用图书馆平台在知网、万维网等论文网站上查找酒店管理发展的研究现状以及问题和解决的方案的相关文献，进行归纳总结后从中提取所需的信息。3、逻辑分析法运用逻辑分析方法，不仅仅局限于理论知识，更要从各个方面深入的分析研究的过程中，并且从中发现出主要的问题，然后分析出问题存在

5、的原因，从理论与实践中结合所学的知识计划出解决问题的对策与建议。(三)国内外研究现状1、国内研究现状国内关于酒店人力资源管理的研究起步较晚，但在国外的研究基础上已经取得了一定的成果，研究成果主要有：廖钦任(2008)在对酒店人力资源管理研究中提到,加强酒店人力资源管理,是强化酒店的整体的素质的核心条件。在市场经济环境中，酒店若想在日趋激烈的市场竞争中占据主导力，开创理想局面,则需要不断提升自身素质，为企业持续性地注入活力，而所谓酒店的素质的本质是管理者呈现出来的素养。徐泽雄(2010)指出，在酒店工作人员的管理上出现的诸多问题，大部分源于经理对员工的态度，经理缺乏人文主义精神，对于员工的管理不

6、统一造成了酒店管理上的矛盾。因此，在人力资源管理的过程中，酒店经营者应坚持以人为本的理念，采用人性化的管理去进行实际的管理。石磊(2014)从酒店管理出发，通过各项分析研究他指出了人才流失的原因，以及在实际情况中管理中存在的一些问题。并且针对这些问题，他还用自己独特的理论，提出了相对应的对策和措施，对于在酒店管理发展的问题具有借鉴意义。吕丽丽(2015)通过结合酒店管理中对员工管理中存在的问题，她提出了酒店管理层应该加强员工管理的措施，因为员工的管理与酒店未来的发展的关系有着密切的关系。她以人性化的管理理论为基础，分析了人性化管理应该如何实行，具有很大的启发意义。徐初娜(2015)在通过模型的

7、研究对酒店的中层管理人员的素质提升的研究进行了分析，她指出要加强中层管理者的协调培训，中层管理者要及时了解实情，正确处理下级人员，及时缓解不满的情绪，妥善处理各方面的矛盾，鼓励下属等方面的管理协调。对优秀的管理人员要深入开展管理理念培训，提高自身创新能力，提高干部的晋升机制。2、国外研究现状国外关于酒店人力资源管理的研究起步较早，多集中于管理方面，缺乏对普通员工的人力资源管理研究。学者Stone(2006)在她的研究中指此与其他行业的管理者对比,酒店的管理者的表现会更加的稳重，实际，有定力，积极并且在出事上更加的勇敢，独立同时也更加的实际，使酒店的营销水平在行业内更加的富有竞争性,对于酒店的管

8、理者来说他们也较少拥有文化的气质，在智商方面反而没有其他行业的管理者高。学者PhiIiPSP和SiPahiogLU(2004)研究出，酒店为工作人员提供培训，帮助他们制定一个职业发展计划，使他们能够满足他们的工作需要，并在同一时间积极参与工作。由于酒店性质不同，所以在人力资源管理上会有一些差异，人力资源管理与员工忠诚度、满意度和预期发展密切相关这些因素也可以影响员工在工作中的积极性。Worsfold(2010)对于酒店的管理进行了分析,他认为酒店的管理者更加的有情商，在处事中也更加具有想象力。这些研究表明了酒店管理是一项特殊的管理活动,要求管理者具有特别的素质并接受特别的训练。Kriegl(2

9、011)对酒店企业国际化经营过程中海外派遣管理人员的素质等问题进行研究后发现,人际沟通技巧和文化敏感性、领导的灵活性和适应性、海外工作的动机和兴趣、能力和礼仪等成为酒店企业海外管理者最为重要的方面。目前，国内外关于酒店人力资源管理的研究多集中于酒店管理人员方面，缺乏对酒店全体员工的管理研究，国内酒店人力资源管理的研究起步较晚，但在国外的研究基础上已经取得了一定的成果，这些为本文的研究提供了扎实的论基础。二、深圳S洲际大酒店人力资源管理的现状分析（一）深圳S洲际大酒店简介深圳S洲际大酒店成立于2006年，位于深圳市S地区，是一家以西班牙醉人风情为主题、由洲际酒店集团管理的商务型酒店。酒店首创从鲜

10、花到礼物选配等一应俱全的婚庆宴席承办和教堂式婚礼服务，酒店高八层，其中两层是洲际俱乐部楼层，共有549间客房，包括套房和酒店式公寓和8间主题餐厅和酒吧、1间无柱大型宴会厅、8间会议厅。酒店位于深南大道，距S、地王观光中心和福田商务区仅数分钟路程。目前，酒店有员工259人，主要分为服务人员、后勤人员和管理人员，其中一线员工约占员工总人数的80乐后勤服务人员约占总人数的10乐管理人员约占总人数的10机一线员工包括前厅部、客房部、餐饮部等直接为顾客服务的人员。后勤人员包括人力资源部、财务部、工程部、保安部等为服务人员起支撑作用的人员。管理人员主要是从事行政管理工作的领导干部,如总经理及各部门经理等。

11、由于行业特点，目前深圳S洲际大酒店在职员工中30岁以下占79.2%,30-45岁占17.1乐45岁以上占37乐（二）酒店人力资源管理的现状酒店行业作为劳动密集型产业，人力资源是酒店经营管理活动中尤为重要的一部分,才逐渐成为酒店行业核心竞争力。但相较国外的酒店，我国酒店管理起步较晚，人力资源一直不受很多酒店的重视。深圳S洲际大酒店目前在人力资源管理方面也存在诸多问题，酒店的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，人力资源管理缺乏创新，用人观念较为陈旧，多项激励机制不够合理，导致员工流失严重，给酒店带来了极大的影响。目前，酒店人力资源管理不完善主要体现在管理机制不明确、待遇机制不合理、员工职业规划不

12、完善、缺乏培训管理、员工心理方面缺少沟通等，因此，建立现代新型激励机制，立以绩效为依据的薪酬分配机制等是提高酒店人力资源管理有效性的途径之一。（三）酒店人力资源管理存在的问题1、管理机制不明确深圳S洲际大酒店采用直线领导制和等级分明的科层制度，员工参与管理的机会较少，很多员工缺乏归属感，工作丧失了热情，从而选择离职。华侨洲际酒店管理体制的问题，主要体现在人力资源配置、竞争机制的公平性、管理是否人性化等几个方面。目前，酒店的用人环境还不够完善，不适合员工的个体发展,使得员工看不到希望和未来，特别是一线老员工，从而产生了离职倾向。企业没有加入开放性的人才市场机制，人才招聘没有与市场需求相结合，导致

13、人才素质不高，人才类型单一，无法满足酒店的发展需求。此外，酒店过于重视工作及企业效益，忽视员工的感受，没有认识到“良好的效益出自好员工”的道理。管理者并没有将员工当作平等的、有思想、有感情的人来对待，而仅仅将其看作是为客人提供服务的工具，管理方式过于简单粗暴，极易引发员工的不满。2、待遇机制不合理深圳S洲际大酒店为了建立岗位和能力相匹配的用人体制和激励机制，从而实行岗位等级工资制，但由于薪酬管理不健全，给员工行为带来了一定的负面影响，主要体现在如下几方面：1、薪酬整体水平偏低。目前酒店的薪酬水平与其他行业相比缺乏竞争力。2、薪酬结构单一。工资水平与外部人力资源市场的价位和供求关系脱节，员工工资

14、与其个人技能和工作绩效没有有机结合起来。3、薪酬的变动与成长不科学。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效。在酒店，员工的晋升空间很小，如果不采用分档晋级制等相应措施来提升员工的薪酬，优秀员工的流失在所难免。4、薪酬的沟通不科学。目前，酒店薪酬对于员工基本上不公开，因为有害怕员工互相对比产生心理不平衡的顾虑。这样做既遮掩了矛盾，又影响了员工的士气和积极性。5、薪酬管理的价值导向偏离。薪酬管理与酒店的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。6、薪酬不合理带来的影响。宾悦大酒店目前的薪酬体系己经在人才竞争中处于被动地位，也制

15、约了企业的发展。尤其在当前企业要全面提高管理水平的发展阶段,就显得更为突出，具体表现在:就流失率而言，横向比较虽不是太高（和其它星级酒店），但同前几年纵向比较（酒店自身）还是提高不少。员工离职固然有很多因素影响，但薪酬缺乏竞争性和激励性，无疑是一个非常重要的因素。3、员工职业规划不完善目前深圳S洲际大酒店已意识到员工职业规划的重要性，并将其列入了重要的工作计划中，但在实施的过程中，依然存在诸多不足，使得职业规划管理流于形式。一方面职业生涯发展制度不够明确，由于员工职业规划涉及资金投入，酒店在业绩压力下，往往制度也得不到有效的执行。另一方面，专业的职业生涯管理人士还非常匮乏，缺少能够指导工作的人

16、员。最后，由于人员尤其是底层人员流动性大，酒店自身对职业生涯规划缺乏长期信心，又进一步使得员工在职业发展受限时，更多的依赖寻求外部的机会，进一步加大了人员流动的情况。4、缺乏培训管理培训是企业员工福利的一部分，深圳S洲际大酒店虽然应重视到员工培训的重要性，但在培训管理方面还存在一定的问题：1、培训目标不明确。目前，酒店过于注重经济效益的提升，缺乏对人员培训的投入，导致员工培训经费投入较少，导致酒店员工的培训力度不足，人才储备不足，从而不利于酒店的发展。2、培训对象不全面，培训课程与岗位脱节。目前，深圳S洲际大酒店在人力资源管理方面没有认识到每个员工在从业能力和职业规划方面的差异，员工进行统一培训，从而使得部分培训内容无法与员工岗位相匹配。目前，酒店还未实施全员培训，一线员工只进行了五天的岗前培训，此后再无