【《房地产企业销售人员管理模式研究》9200字（论文）】.docx

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1、房地产企业销售人员管理模式研究目录引言2第一章销售管理的相关概述21. 1房地产企业销售管理模式21.2销售人员管理常用管理理论2第二章房地产企业销售人员的管理现状42. 1房地产企业销售人员的管理现状42.2房地产销售人员管理存在的问题4第三章房地产销售人员管理模式优化对策63.1 明确销售人员的功能定位63.2 提高销售人员的组织地位73.3 采取多样化的激励手段73.4 实行团队管理模式83.5 完善销售人员的培训发展机制8结论8弁考文献9摘要：当前，我国房地产市场增长速度回归理性平稳，2015年房地产企业整合转型加快，市场竞争激烈，企业销售压力巨大，房地产企业为了进一步扩大市场份额，稳

2、定其目前的市场地位,需要对销售人员进行有效激励,调动其积极性和创造性,从而确保企业的生存发展。但纵观目前的房地产市场，销售人员离职现象尤为普遍，这主要是因为房地产企业销售人员管理模式不当造成的。销售人员在企业组织中的地位低下、缺乏职业发展、工作压力大等,都会导致其不满意度上升，从而选择离开原来的企业。鉴于销售精英的流失会导致房地产企业失去大量重要客户资源，影响企业的长远发展。对此，有必要对房地产企业销留人员的管理模式进行研究，找出存在的问题，并结合房地产企业的实际，提出针对性的改善管理水平的对策,促进销售人员更好地为企业效力,提高销售业绩,推动房地产企业的健康稳定发展。关键词：房地产企业；销售

3、人员；销售管理模式引言在房地产市场规范化和品牌化的背景下，房价逐渐回归理性，房地产企业想要需求更大的利润空间，需要提高市场成交量。2015年，房地产企业向市场化方向整合转型加快，企业两极分化严重，房地产企业的收购、并购、出售资产等动作将更为频繁，一些资金沉淀时间较长、收益不明显或短期难开工的项目将是房地产企业销售的主要目标。房地产市场竞争环境日益激烈，房地产企业为了维持市场保有量，进一步扩大市场份额，需要对销售人员进行有效激励，调动销售人员积极性和创造性，确保企业的生存发展。目前，房地产市场库存量不断增加，加之潜在供应量较大，而刚性需求趋于稳定，这使得房地产开发企业面临日益增加的库存压力，销售

4、形势异常严峻，进一步加剧了房地产销售竞争。在这种形势下，房地产企业必须不断增加销售规模,扩大市场份额,因此,销售人员面临着空前巨大的销售压力。很多销售人员不堪忍受压力山大，纷纷选择离职，导致房地产不仅失去了销售人才，还流失了很多重要客户，对房地产企业的发展造成了严重影响。销售人员流动频繁不仅因为销售压力大，更主要是因为企业销售人员的管理模式，管理方式不当，将会进一步加剧销售人才的流失。因此，有必要对房地产企业销售人员的管理模式进行研究，找出管理中存在的问题,并结合企业实际，提出针对性的改进对策，帮助企也吸引并留住销售人才，最大限度地激发销售人员的工作积极性，促进企业市场份额的稳步上升以及稳定发

5、展。第一章销售管理的相关概述1.1 房地产企业销售管理模式房地产开发企业销售一般有自行销售和代理销售2种模式，自行销售是指房地产开发企业成立自身的销售部门将取得预售证而未具备交楼条件的物业销售出去的方式。代理销售是指房地产开发企业将开发建设好的物业委托给销售代理（中介）公司进行销售，并支付其代理费用。对大多数的房地产开发企业而言，只要有一定经营实力和市场影响力，都是尽量采用自行销售模式的，其优势在于销售管理控制到位，能降低费用、接近市场、了解客户。1.2 销售人员管理常用管理理论1.2.1 团队管理理论美国著名管理学者斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式

6、群体。团队管理理论强调通过组织内部成员之间建立良好的人际关系，进行良好的人员优势配置来实现组织目标。团队是组织提庙运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。1.2.2 目标管理理论“经验主义学派”领军人物彼德德鲁克1954年在发表的管理实践中提出了目标管理的概念，目标管理强调把各项任务转化为目标，管理者依据目标对下级进行领导，并逐级分解，以完成情况进行考核一应评价，根据结果施以激励。目标管理与传统管理比较，是以人为中心，突出了人的能动性，目标管理有利于实现企业经营目标，改进管理，为管理工作提

7、供了可行的评判依据。1.2.3 激励理论激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机,使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。激励理论有内容型和过程型两种主要的研窕方法，运用得比较多的是：马斯洛的需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足

8、够的活力驱动行为。ERG理论将人的需求分为生存需要、关系需要和成长需要，生存需要(E)是人生存的基本需要，包括衣食住行等，主要依靠工作组织提供的报酬、福利和安全条件等提供。关系需要(R)是个体对社交、人际和谐等方面的需要，主要通过工作内外的与他人的接触得到满足。成长需要(G)是个人寻求发展的需要,这有利于赢得自信、自尊以及获得自我满足，主要通过发挥个人的潜力和才能获得。ERG理论主要强调了三点：一是各层次的需要获得的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。二是较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。三是当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足人们就会退而求其

9、次，对较低层次的需要的渴求就越大。赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。期望理论是美国心理学家佛隆在1964年提出来的。这种理论认为，当人们有需要并且这种需要存在满足的可能性，人们满足这种需要的积极性就越高。激励力取决于期望值与效价的乘积。期望理论用公式为：激励力=效价X期望值。激励力

10、是指动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而做出的努力的程度。效价是指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。期望值是指个体对现实目标可能性大小的估计。显然，若要提高激励水平，就要提高效价和期望值。1.2.4 权变管理理论“权变”的本义是随机应变，是指因情境的不同而改变。权变管理是企业经营管理者在变化着的条件下和复杂的经营环境中分析、确定、采用合理的管理理论和方法以实现有效管理。它要求企业在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。第二章房地产企业销售

11、人员的管理现状2.1 房地产企业销售人员的管理现状目前，随着一系列政策的宏观调控，我国房地产市场的发展逐渐回归理性。房地产业的发展开始步入平稳阶段，房价增速放缓，再加上房地产企业库存积压严重以及房地产刚性需求稳定，房地产企业销售人员面临更大的销售压力。为了进一步扩大市场份额，房地产企业需要对公司的销售人员进行有效激励，促使其创造更多的销售业绩。目前的，大多数房地产企业普遍采取的是高佣金的薪酬激励手段,这种激励手段虽然可以在短期内激发销售人员额工作积极性，但会促使销售人员过于追求业绩而不择手段，销售人员普遍存在轻易承诺、随意离职、不得不付出的高佣金、专业知识不强等问题，降低了客户服务质量，从而影

12、响公司的整体形象。此外，单一的物质激励模式无法起到长期的激励效果，导致销售人员不堪忍受高压而选择离职。除此之外，房地产企业在管理销人员方面依然存在诸多问题，比如对销售人员的功能定位单一、不够重视销售部门、制度管理混乱以及职业发展模糊等问题，导致很多销售人员缺乏企业归属感，跳槽和离职的现象较为严重，威胁着企业的长期发展。下面阐述几个房地产销售队伍管理当中的几个误区。2.2 房地产销售人员管理存在的问题2.2.1 销售人员定位单一目前.，大多数房地产公司对销售人员的功能定位就是卖房，公司会给销售队伍下达一个销售任务和指标，没有考虑到任务是否可以完成以及如何完成的问题，因此，任务和指标的有效完成由销

13、售队伍决定。为了调动销售人员工作的积极性，房地产公司通常会采取物质激励的方式，比如用佣金提成的薪酬模式，但却忽视了销售目标的实现和队伍的科学管理。这种管理模式容易对销售人员形成误导，销售人员为了提高业绩，盲目销售，甚至不择手段欺骗客户，只为把房卖出去，销售人员将过多的注意力集中在卖房上，而不注重对服务态度、专业素质等方面的提升，导致客户满意度下降，虽然房子卖出去了，但房地产公司遇到的客户投诉事件不断,这就不利于房地产公司品牌形象的树立。销售人员不会从客户的利益出发,对公司项目的某些问题避而不谈，甚至对项目大肆渲染，导致客户期望值过高，当公司不能按时交房时或者消费者在入住时发现实际情况与当初的承

14、诺情况不符时，购房人与开发商之间的矛盾就会激化。作为与顾客直接接触的主要人员，销售人员对顾客的喜好和需求最为清楚，可以为公司项目进度以及公司管理提出有利的建议，但房地产公司却忽略了销售人员的这些功能，盲目剥夺销售人员的知情权，一味让销售人员按照公司领导的意图去说服客户购房，进一步挫伤了其卖房的积极性。2.2.2 组织地位不高房地产公司在项目开发的过程中是以项目为单位来对公司进行管理的，由于项目开发非长期性，房地产公司会更加注重项目的进程，因此，对销售人员的重视程度较低。有些房地产开发公司甚至没有将自己公司的销售人员作为正式员工对待，由于公司本身的属性依然是项目公司，项目完成后无法安置销售人员，

15、公司就直接利用临时销售人员。比如在万科和合生创展等大型房地产公司中，销售部门基本上没有一席之地，公司人员组织结构中临时工占据绝大多数，这就导致销售人员普遍缺乏归属感，这让那些认真负责，有强烈责任心和职业道德的优秀销售人员本来想与企业一起发展，却面临期望落空的局面。此外，这种低下的组织地位不仅挫伤销售人员的工作积极性，还让销售人员无法掌握公司的很多信息，尤其是处理客户投诉意见的办法以及事件的原因，当遇到项目问题后,销售人员就会向客户盲目解释，从而错过与客户沟通的最佳时机，给公司企业形象造成负面影响。房地产开发公司不重视与客户直接接触的销售人员，自然不会重视客户关系管理，虽然有些大型的房地产公司纷

16、纷建立了客户关系管理系统，但客户信息需要从销售部门获得，公司对销售部门不够重视，导致客户信息和数据收集无效，也就无法有效管理客户关系，无法正确分析客户的个性化需求，久而久之，就会造成客户满意度下降以及客户资源流失的问题。客户是房地产公司利润的来源，客户的流失会导致公司利润的流失，因此，房地产公司必须提高销售人员在组织结构中的地位。2.2.3 激励手段单一房地产公司激励下手人员的方法通常是高佣金的物质激励手段,房地产公司天真地认为,销售人员获得了高收入，就会更加努力地工作，但却忽视了马斯洛需求理论，当物质上获得满足后，销售人员会寻求精神方面的满足，当精神需求得不到满足，销售人员就会产生离职的想法，这就会使得公司销售收入受到影响。目前，很多房地产公司虽然用比高级工程师还高的收入来激励销售人员争取更高的业绩，但却对销售人员的精神需求不闻不问，甚至为了激发销售人员的工作积极