X控股企业绩效考核管理办法.docx

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1、中国诚通控股公司绩效考核管理管控办法北大纵横管理管控咨询公司二O二四年三月目录第一章总则1第二章考核组织机构和职责2第三章考核指标4第四章考核方法及程序8第五章考核结果应用12第六章申诉及处理14第七章具体实施办法和考核评分表设计15第八章考核评分表填写说明26第九章附则27附录一员工考核关系表28附录二部门周边绩效考核关系表29附录三非量化KPl考核指标评分标准30附录四加减分项评分标准31附录五部门周边绩效指标评定表32附录六员工工作态度考核指标评定表33附录七员工能力考核指标评定表34附录八：申述处理流程图39附录九员工考核申述表40附录十员工考核申述记录表41第一章总则第一条为提高中国

2、诚通控股公司（以下简称“公司”）基础管理管控水平，建立科学的现代管理管控制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理管控办法。第二条适用对象本办法适用对象为公司各部门人员。集团其他人员的考核办法可参考本办法、并结合具体情况另行制定。第三条考核目的（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理管控模式；（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理管控水平；（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团的整体绩效。第

3、四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训（五）荣誉评比等第二章考核组织机构和职责第六条集团总裁办公会职责集团总裁办公会是总裁领导下的非常设机构。在讨论、决策考核有关事项时，总裁可指定人力资源部和企业发展中心等相关部门负责人参加。在绩效考核工作方面，集团总裁办公会承担以下职责：（一）季度和年度考核标准、目标值的审批；（二）季度和年度考核结果的评议和审批；（三）员工考核申诉的最终处理；（四）员工工资的调整和考核等级比例的确定等。第七条集团人

4、力资源部职责集团人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责：（一）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（二）负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、协助工作；（三）负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的组织、协调工作；（四）对考核过程进行监督与检查；（五）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（六）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（九）对考核制度提出修改建议。第八条战略

5、发展中心职责（一）集团考核指标体系的建立和维护；（二）关键业绩指标的变更和管理管控。第九条各部门负责人的职责（一）负责帮助本部门员工制定工作相关计划、考核指标并制定下属的考核表;（二）负责本部门员工考核和等级评定；（三）负责根据考核结果帮助员工制定改进相关计划。第三章考核指标第十条考核指标类别及评分方法（一）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指影响本单位经营管理管控的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考核对象。1 .量化KPl指标项量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。

6、量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。在考核初期，应确定量化KPl的目标值，分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算相关计划所对应的目标值；挑战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与管理管控者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。评分方法：KPIi业绩分数=100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPli基本目标值）X100X30（i表示第i项考核指标）为真实反映考核

7、对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采用130分封顶的方式，当KPIi业绩分数超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分数计算。2 .非量化KPI非量化通过考核人的主观评分得到，考核的合适的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附录三。（二）加减分项为了突出个别特别重要或者是非经常出现情况的考核，特设立加减分项来加强考核的力度及灵活性。适用对象为部门负责人及以下员工的年度考核。评分标准参见附录四。（三）周边绩效指标：考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，适用对象为集团总部各

8、部门和研究室。评分标准参见附录五。1 .主动性2 .响应时间3 .解决问题时间4 .信息反馈及时5 .服务质量（四）工作态度考核指标考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件四。1 .积极性2 .协作性3 .责任心4 .纪律性（五）能力考评指标：考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件五。1 .人际交往能力2 .影响力3 .管理管控技能4 .沟通能力5 .判断和决策能力6 .相关计划和执行能力7 .知识能力第十一条考核指标的设立原则（一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：

9、指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十二条考核指标的权重考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标的重要性确定。（一）权重设计的原则：1 .对公司战略重要性高的指标权重高；2 .被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高；3 .综合性强的指标权重高；4 .权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。（二）关键业绩指标权重的确定原则财务

10、类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大,其财务类指标的权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高。客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。对于与外界客户有直接服务业务的部门和人员，此类指标较高。内部营运类指标对管理管控人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。非相关计划、财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。对于一般员工来说，反映岗位职责的完成情况，比管理管控人员权重较高。学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培养、流程建设发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类

11、中的净资产收益率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等其他指标权重应相对小一些。非量化关键业绩指标主要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项非量化关键业绩指标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。（三）权重分配时应注意的问题1 .一些典型通用指标，如“部门管理管控费用”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。2 .每一项的权重一般不要小于10%,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差

12、异最好也控制在10%以上。第四章考核方法及程序第十三条考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。年度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核,年度考核于年度决算后年个工作日内完成。第十四条考核关系（一）KPl指标由直接上级对下级进行考核；（二）部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；（三）态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。考核关系的具体合适的内容参见附录一和附录二。第十五条考核程序（一）考核表合适的内容确定1 .确定部门负责人的考核表每年12月,召开总裁办公会会议。集团战略发展中心提出下一

13、年度部门负责人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。经总裁办公会讨论、审核后，由总裁签署，下达至相关部门和个人。考核表确定的依据为集团的总体战略发展规划，集团/部门年度经营相关计划和财务预算，集团总裁和书记的考核表，以及集团下一年度的工作重点。签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核合适的方案。2 .确定部门考核表各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作相关计划，编制本部门的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPl要注明数据来源和收集途径。本

14、部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参考岗位职责和部门工作相关计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度业务相关计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的资源和帮助，并指导被考核人制定工作相关计划；考核人要与被考核人充分沟通，争取达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申诉，必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核合适的方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报

15、总裁办公会，经总裁办公会研究、审批后，下发各部门。3 .KPl指标和指标值每年核定一次，规定在每年12月31日之前完成。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。4 .制定考核组织相关计划人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核具体的组织相关计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。（二）考核记录考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立日常考核台帐，将考核合适的内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三）季度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总每个季度结束后5个工作口内,相关部门根据人力资源部的要求上报人力资源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据