XX地产集团工程招投标管理管控办法.docx

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1、万科集团工程招投标管理管控办法1 .目的为规范万科集团工程招单位的权益，在保证相关项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理管控办法。2 .范围本管理管控办法适用于万科集团所属各房地产公司。3 .职责3.1 万科集团总部财务管理管控部成本管理管控组负责本管理管控办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。3. 2万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理管控办法。4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）4. 1总则4.1.1 本管理管控办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询

2、委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工相关项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程;（3）某些地方政府垄断工程。4. 1.2工程招标应遵循以下原则：4. 1.2.1全面招标原则：凡是符合招标条件的工程相关项目都要以招标方式确定承包单位；4. 1.2

3、.2整体招标原则：禁止将相关项目肢解或化整为零，规避招标。4.1.2.3事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。4.1.2.4资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合相关项目要求的投标单位才有资格参加相关项目投标。4.1.2.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。4.1.2.6透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。4.1.2.7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等合适的内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。

4、1 .1.3招标管理管控机构及职能划分4 .1.3.1招标管理管控机构公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理管控部经理、工程管理管控部经理、相关项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命;招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门主要包括工程管理管控部与成本管理管控部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。4. 1.3.2职能划分 工程管理管控部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，

5、以及负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理管控部为主持者； 成本管理管控部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本管理管控部为主持者； 相关项目部的主要职能：提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场相关计划和技术要求），全过程参与招标工作（主要是会审工作），并督查招标工作的进展。4.2合格承包商数据库4.2.1合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理管控部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有相关项目的招标都须从合格承包商数

6、据库中选择投标单位。4.2.2合格承包商应符合以下要求：4.2.2.1证照齐全、守法经营、管理管控规范；4.2.2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；4.2.2.3重合同合约、守信用，信誉良好；4.2.2.4近三年无重大质量、安全事故；4.2.2.5近三年与万科无诉讼。4.2.3对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。4.2.4合格承包商资格评审4.2.4.1合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

7、4.2.4.2对于签署承包合同合约的承包商，成本管理管控部、工程管理管控部、相关项目部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要合适的内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。4.2.4.3招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。4.3招标工作程序部门程序成本管理管控部工程管理管控部相关项目部1、制定招标相关计划参与并提出意见主持开标会议，根据相关项目情况制定招标详细相关计划提出详细的招标相关项目、时间相关计划、技术交底、配合等要2、编制招标文件编制标底、审查修改标书中经济条约条款於主持编制招标文件参与并提出意见3、

8、发布招标信息或投标邀请函选择投标单位并提出意见主持信息发布及选择投标单位选择投标单位并提出意见4、发标、答疑参与并负责经济标部分的答疑主持发标、答疑会议，审查投标单位资质参与并负责有关技术交底、配合情况答疑5、开标主持接标工作，主持开标会议参与会议并提出意见参与并提出意见6、评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并参与投标单位谈判提出意见并根据情况参与谈判7、定标、发中标通知招标工作小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8、资料管理管控工程管理管控部主持招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责资料管理管控）；工程管理管控部等部门进一步完善合格承包商数据库4. 3.1招

9、标文件4.3. 1.1标准（示范）招标文件标准（示范）招标文件由工程管理管控部组织成本管理管控部、相关项目部、财务管理管控部及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。4.4. 1.2施工招标文件合适的内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标合适的内容、招标范围、相关项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同合约（合同合约中应明确发包单位要求的全部合适的内容）等。4. 3.1.3施工招标文件中的工程造价要求应包括：定

10、额及计价文件约定； 合同合约造价包含范围，合约甲方分包的范围； 工程款支付方式； 主材价格在标书中详细明确； 甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法； 设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则； 人工、材料、设备等调差； 报价明细表； 开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式； 总价结算方式。4.3.1.4施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。4.3.1.5施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则工程第一期应严格按万科企业XX工程评标、定标评审表会审，经

11、分公司第一负责人签字批准，并及时报总部财务部成本管理管控组组备案；后期相似工程如仍采用费率招标，则应经分公司第一负责人和集团主管副总签字批准，并报总部财务部成本管理管控组备案；在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务管理管控部成本管理管控组对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。4.3.1.6采用费率招标的相关项目，须在招标文件和合同合约中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价,双方核对后作为合同合约造价，并就确定后的总价签署补充协议。4.3.1.7采用费率招标的相关项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的

12、说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理管控费等。4.3.2招标信息发布及投标邀请4.3.2.1公开招标的相关项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。4.3.2.2实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理管控部主持，工程管理管控部、成本管理管控部、相关项目部等共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。4.3.2.3如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数

13、据库。4.3.3发标4.3.3.1招标文件的发放和答疑由工程管理管控部组织，成本管理管控部、相关项目管理管控部参与。4.3.3.2公开招标的相关项目，要按照合格承包商标准和相关项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。4.3.3.3招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。4.3.4开标4.3.4.1招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理管控部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。4.3.4.2成本管理管控部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和合适的内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。4.

14、3.5评标、定标4.3.5.1评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各公司根据相关项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。4.3.5.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。4.3.5.3成本管理管控部主持招标相关项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理管控部评审技术标,成本管理管控部评审经济标。4.3.5.4评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工

15、程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、相关项目经理资质、施工经验）方面的综合评标权重，填报万科企业XX工程评标、定标评审表，在同等条件下，优先中标。4.3.5.5招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合相关项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。4. 3.5.6确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。5. 3.5.7下列情况须重新招标： 发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况； 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况； 开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；4.3.5.8整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。4.3.6签定合同合约4.3.6.1在中标通知规定的签定合同合约时间之内，工程管理管控部会同成本管理管控部负责按照招标文件中的合同合约条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同合约。4.3.6.2积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作