2024二级《人力资源管理师》课堂笔记和各科考试押题资料大全.docx

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1、最新版国家二级人力资源管理师课堂笔记和各科考试资料全国职业经理MBA双证班认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、营销策划师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、选购经理、企业管理询问师、企业总经理、医院管理等高级资格认证。颁发双证：高级经理资格证书+MBA高等教化研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、电子注册，是提干、求职、晋级的有效依据学习期限：3个月（允许工作阅历丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费12鲍元询问电话：0451-88342620招生网站：:/电子邮箱：xchy007Q163颁证单位：中国经济管理

2、高校主办单位：美华管理人才学校全国招生函授教育颁发双证权威有效美华论坛 www.mhjynt职业经理MBA整套实战教程MBA经理教材免费下载网址：人力资源管理师授课笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计的基本理论1、组织理论（大组织理论）组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。2、组织设计理论（小组织理论）主要探讨企业组织结构的设计，而把环境、战略等作为影响因素。组织理论包括组织设计理论3、组织设计理论的分类（1）静态：探讨组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分）、规章（管理行为规范）。（2）动态

3、：包含上述内容，还加进了组织结构设计，以及组织运行的问题，诸如协调、信息限制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。现代组织设计理论，属于动态的组织设计理论。但在动态的组织设计理论中，静态设计理论所探讨的内容仍占有主导地位，是组织设计的核心。组织设计的基本原则（1）厄威克提出的8条指导原则（2）孔茨提出的15条基本原则（3）我国企业组织设计的原则：任务与目标专业分工和协作有效管理幅度集权与分权相结合稳定性和适应性相结合新型组织结构模式1、多维立体组织结构矩阵组织结构与事业部制组织结构的结合。应用于跨国公司、和规模巨大的跨地区公司。产品利润中心（按产品划分的事业部）专业成本中心（按职能划分的专业参

4、谋机构）地区利润中心（按地区划分的管理机构）2、模拟分权组织结构指生产经营活动连续性强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业等），分成相对独立的生产经营部门，拥有自己的职能机构，赐予经营自主权。独立经营、独立核算。3、分公司与总公司横向合并而成的企业，分公司在法律和经济上无独立性，没有独立名称、没有独立章程和董事会，其全部资产是总公司的一部分，不是独立的法人企业。4、子公司和母公司子公司有独立的法人，有自己的名称、董事会，有独立的法人财产。5、企业集团企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。例如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。企

5、业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构独立型组织职能结构（事业部制、超事业部制）智囊机构及业务公司和专业中心特别设机构三、组制结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境；（2）企业规模；（3）企业战略目标；（4）信息沟通2、依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、依据环境那个的变更不断调整组织结构四、部门结构不同模式的选择部门组织模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。组织结构设计原则：1、以工作和任务为中心：直线制

6、、直线职能制、矩阵结构（任务小组）明确性、稳定性高，适用于规模较小或外部环境变更不大的企业，适用范围小。2、以成果为中心：事业部制和模拟分权制以关系为中心：跨国公司缺乏明确性和稳定性，好用性差。其次单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构听从战略。2、企业发展到肯定阶段，应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出调整。主要战略包括：（1）增加数量战略。（2）扩大地区战略。为协调产品和服务的标准化和专业化，企业组织要建立智能部门结构。（3）纵向整合战略。行业增长后期，竞争激烈，为削减竞争压力，组织应选择事业部制结构。（4）多种

7、经营战略。成熟期企业，企业选择多种经营战略，应实行矩阵结构或经营单位结构。二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（1）工作岗位说明书；（2）组织体系图；（3）管理业务流程图。2、组织结构分析（1）内外环境变更引起的企业经营战略和目标变更：（2）明确企业经营的关键职能，置于组织结构的中心地位；（3）分析各种职能的性质及类别，使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析需考虑因素：决策影响的时间；（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所需具备的实力；（4）决策的性质。1、组织关系分析（-实施结构变革1、组合结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降；（2）组织结构本

8、身病症暴露，如决策迟缓、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮增多、人事纠纷增加等；（3）员工士气低落，不满心情增加，合理化建议削减，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革（局部变革，阻力小）（2）爆破式变革（合并，变更组织结构等）（3）支配式变革（全面规划，有支配、分阶段地实施，如组织结构整合，志向方式）3、解除组织结构变革的阻力措施：（1）让员工参与组织变革的调杳、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年轻有为和具有开拓创新精

9、神的人才，从组织方面削减变革的阻力。三、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种支配式变革。（一）企业结构整合的依据企业结构整合是组织设计中的其次步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）新建企业的结构整合通过结构分析图来，对分解后的部门、层级、岗位和职位之间的关系进行修正和确认，解除重复和冲突的职责、任务。（三）现有企业的结构整合首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。企业组织结构内部不协调的表现：1、各部门间常常出现冲突；2、存在过多的委员会；3、高层管理部门充当下属部门冲突的裁判和调解者；4、组织结

10、构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调；（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、限制阶段组织结构变革的实施2、组织结构改革方案要经过细致探讨和充分酝酿，避开“心血来潮”“朝令夕改”。3、先进行试点，在逐步推广，避开“限期完成”的运动方式。4、为确保企业组织结构整合的顺当进行，除事先做好各种打算工作，在初步完成整合之后，还须要建立健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作。第一节企业人力资源规划的基本程序、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划1、人员配置支配；2、人员补充支配；3、人员晋升支配（晋升条件+晋升比率+晋升时间）。（二

11、）广义的人力资源规划1、人员配置支配；2、人员补充支配；3、人员晋升支配；4、人员培训开发支配；5、员工薪酬激励支配；6、员工绩效管理支配；7、其他支配，包括劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生与平安生产支配、员工职业生涯支配。二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项支配（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一样三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度

12、、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动爱护、平安生产，户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（一）内部环境1、企业的行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统包括：企业人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流淌性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划核心包括：人力资源需求预料、人力资源共计预料、供需综合平衡。1、调查、收集和整理涉及企业战

13、略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。2、依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。4、制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种详细的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。企业各类人员支配的编制(一)人员

14、配置支配包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动状况、职务空缺数量及相应的填补方法。(一)人员需求支配（三）人员供应支配包括：人员聘请支配、人员晋升支配、人员内部调动支配。(四)人员培训支配培训包括：一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。培训支配中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、皮谀寻考核。（五）人力资源费用支配（六）人力资源政策调整支配（七）对风险进行评估并提出对策第一节企业人力资源的需求预料第一单元人力资源需求预料的基本程序人力资源预料的内涵（一）预料人员预料包括需求预料与预料（二）人力资源需求预料需求通常是指毛需求，即企业用人总数。净需求是指需求与企业自身供应的差，是须要企业聘请和配置的人数。（三）人力资源供应预料探讨组织内部的人力资源供应和组织外部的人力资源供应（四）人力资源预料与人员规划的关系1、从组织目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预料的内容1、企业人力资源需求预料；2、企业人力资源存量与增量预料；3、企业人力资源结构预料