加快数字化经营步伐 助推零售业务高质量转型发展.docx

《加快数字化经营步伐 助推零售业务高质量转型发展.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加快数字化经营步伐 助推零售业务高质量转型发展.docx（5页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、加快数字化经营步伐助推零售业务高质量转型发展随着推进乡村振兴、坚守普惠金融、促进共同富裕的图景逐渐清晰，“农金小银行”在“金融大平台”中遇到的科技赋能、资源配置、客群争夺等方面的压力越来越大。压力重重，更需要我们明确自身定位，找准施力点，通过数据挖掘精准定位目标客户，以高竞争力的产品和服务，加速对客户的唤醒、促活和转化，打出零售转型的数字化组合快拳。Ol行业共振：零售转型数字化探索2005年8月25日，上海农商银行成立，成为全国首家在农信基础上改制成立的省级股份制商业银行。自成立以来,上海农商银行争做农信系统探路者，“坚持客户中心、坚守普惠金融、坚定数字转型”，积极助力国家战略，主动融入区域发

2、展，成为第10家A股上市的农商银行。截至2021年末，我行服务的零售客户近2000万户，管理客户金融资产6200亿元；普惠小微贷款余额达553亿元，共计2.4万户。随着客群和客户金融资产的扩大，对我行提质客户服务、提效资产管理有了更高的要求，为此，我行坚持数字化嵌入零售转型，开展了系列尝试和实践：数字化转型基础建设方面。我行2020-2022年发展战略规划将“坚定数字转型”确定为三大核心战略之一。这既是战略推进需要，也是我行服务上海市数字化转型战略任务、履行市属金融国企责任的体现。为有效推进数字化转型，我行开展了第一期“FOCUS”工程项目，部署了“业务中台、数据中台、智慧中台三大共享能力服务

3、平台，引入知识图谱、图像识别、RPA机器人等技术，构建了批流一体的数据分析处理能力，沉淀出组件化业务能力,并以员工移动工作平台、人力资源与效能优化系统等项目为配套，提升了整体服务质量和服务效率，为我行零售转型打造了较好的数字化基础。零售转型数字化赋能方面。去年，我行将提供金融服务的智能柜员机与自助政务服务功能结合，帮助当地居民实现“出一次门，办多件事”；通过大数据结合人工智能、云计算、生物识别等智能手段提升风控能力，在我行线上个人消费金融、鑫农乐贷农业产业链金融的发展上已初见成效；开展了“天眼鉴”项目，运用遥感数据丰富贷款管理的技术手段；重点上线了公有云企微、移动展业平台、云上品工作室等新的数

4、字化客户服务工具。以数字化转型为抓手，加大金融服务的广度和深度，提升服务的可获得性、可负担性、可持续性，实现金融赋能社会治理。今年3月上海突发疫情，柜面等线下业务受到较大影响，对我行零售转型与数字化融合情况来了一次突击检验。从实际运行情况看，全行零售人员全面启用“企业微信”“移动展业”“云工作室”等数字化工具，营销服务半径得以扩大，基础金融服务不断档、不打洋。4月份，面对社区居民因封控而产生的生活不便，充分利用数字化转型的技术优势和工作思路，推出“心家园”疫情物资服务保障项目，构建保供企业、村居委与社区居民的闭环服务流程，支持社区居民通过各大主流线上支付方式进行物资采购、付款，不仅为居民完成了

5、生活必需品订购补给，也为村、居、社区工作者减轻了巨大的工作压力，一经推出便受到居民、社区、企业和上级党委的广泛好评。为匹配零售转型数字化发展，我行也加快了网点、产品、队伍的转型升级。网点转型：总行加强顶层设计，构建网点转型配套体系，分支行发挥中场承接和传导作用，网点结合自身特点制定经营计划，形成转型合力。实行“责、权、利”统一，推动网点由指标思维向经营思维转变、由注重规模向价值创造转变、由被动经营向主动经营转变。产品转型：通过完善线上产品供给平台、优化特色线上产品、引入外部优质产品、打造“1+N”基础产品和定制产品的组合方案，提升产品与需求的匹配度，实现优势互补、错位竞争。队伍转型：加大零售行

6、长、理财经理、零贷客户经理以及分支行中场队伍建设，根据网点分类和客户基础充实人员配备,建立不同岗位人员系统性培训机制，匹配针对性的考核机制,激发员工热情，让每一位员工都成为网点经营的“当家人”。02行业共愿：数字化与零售转型深度融合在以工具升级驱动的上半场转型之后，我们也明确了下一步转型的战略方向。我行以三年为一个战略期，以零售转型为一个核心轴，提出了“做小做散”的新时期发展战略。有“做小做散”的方向，有“数字化”的手段，有“数字化赋能零售转型”的初步尝试，便有了未来对数字化和零售转型深度融合的期待和目标。我行秉持客户中心理念，从获客方式、运营模式、产品设计、风险防控、组织架构、管理机制等方面

7、全方位推动零售转型数字化变革，促进数字技术与业务经营全面融合、促进赋能，推动经营决策和服务理念从“经验依赖”向“数据驱动”转变，服务模式由单一的“人工服务”向“人机协作”转变，以“客户体验”为驱动，推动金融服务供给侧改革，形成线上+线下、信贷服务+财富管理、内生+外源的“双曲线互促赋能发展模式”，不断增强金融服务能力与数字经济的适配性，共绘数字化与零售转型深度融合图景。一是线上渠道与线下服务融合发展。为充分发挥线下网点布局优势，我行将进一步在客户触点充分运用数字技术，如深入推广手机银行等线上工具、用数字工具赋能网点营销人员等，并以远程视频技术进一步覆盖线下“服务站”；进一步打造以客户标签库、产

8、品特征库、模型策略库、实时场景以及渠道触达、内容营销、智慧风控为关键核心的中枢平台，让信息流在线上、线下的全经营渠道顺畅流动，沉淀可灵活调用的综合服务、管理策略，打通线上线下体系,形成有机联动，提升智慧化程度，支撑全量客户的全渠道数字化经营，实现金融服务的“五个适合”（在适合的时机，通过适合的渠道，用适合的方式，把适合的服务送给适合的客户）目标，用数字化助推深化零售转型。二是信贷科技与财富管理协同发展。零售业务的客户多而散，提升大数据和Al在风控体系中的运用，将风险管理从“人工判断”向“智能防控”转变，更好、更早地识别风险、控制敞口，提升获客、管理能力，进一步提高资产质量。从客户全生命周期的多

9、元化资产配置需求出发，将专业经验与人工智能相结合，打造买方投顾服务能力，为客户设计、提供适合的财富管理产品与服务，推动服务模式创新，促进为客户创造价值的能力提升。三是内生存量与外源流量互补发展。一方面，通过构建客户体验管理系统，依托数字技术，成为更“懂”客户的金融机构。根据客户在全渠道各个业务环节的体验数据，分析客户的痛点和感受，深入了解客户的想法，并基于数据而非主观判断做出服务决策，打造个性化的沟通互动、智能精准的产品服务、精细灵敏的体验监测、快速迭代的经营闭环，用体验数据为客户创造更多价值，解决客户业务流程中的“痛点”“堵点”，实现“端到端”客户旅程重塑，盘活存量客户资源，提升对客户内生价值的深层次挖掘。另一方面，开拓服务场景，开放服务端口，实现金融服务与外部生态的无感融合，结合内容运营等多种形式，提升产品与服务的匹配效率，实现“引流、激活、转化、传播”的外部流量客户裂变增长新模式。新时代自有新机遇，新征程更有新使命。上海农商银行将紧密融入民族伟大复兴，提高政治站位，坚守普惠情怀，坚持客户中心，坚定数字化转型，强化综合金融服务渗透，继续在数字化转型与零售业务发展的考卷上洋洒，做小做散，助推乡村全面振兴，为共同富裕加上“农”字马达，不断展现农金“活水”之力。