工厂生产现场出现异常的处理方案.docx

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1、生产现场出现异常的处理方案生产现场的异常管理指为了能够检测、控制、解决生产过程中的错误、突发和失控状况，而制定的一系列措施和管理手段。一、异常管理实施步骤在现场管理中，针对每天出现的异常问题，快速应对并及时处理，防止其再发生是很重要的，因此现场管理也称为异常管理。管理的本质就是在顺利的情况下，一旦有什么异常，则尽快地发现并采取措施。下面主要介绍异常管理工具方法。oQQJQJY7生产过程中有哪些异常？-r-一”.1、计划异常2、物料异常3、设备异常4、品质异常5、产品异常6、水电异常1、现场异常情况管理的考虑方法及实施步骤顺序要点第一步：异常情况的发现明确异常的定义准备好发现异常情况的程序和用具

2、明确管理界限完善对初物（材料）、定期（定时）终物（成品）的品质确认建立不接受、不制造、不流出不良品的体制第二步：与引起异常情况的相关人员联络、报告什么时候、与谁（包括不在场的场合）进行联系制作完善异常指示灯、告示板、异常情况联络图等设计、利用异常情况报告书第三步：异常情况的确认现场、现物、现实主义即刻亲临现场不对部下的失误发怒第四步：异常情况的处理应急处理久处理明确职务分配迅速判断是终止生产或继续生产对产品批次、工程的处理透过根本性的对策彻底地进行恒久处理第五步：异常情况对策的确认确实制止异常情况、保持效果追踪记住横向展开（水平展开）利用教训进行事前管理制定异常情况管理的相关规定2、减少现场异

3、常情况的推进方法图一 （1）方针（目标、实施 策略）方案的制定收集公司内外的情报确立方针方案确立实施计划书（大、中等）方案减少现场异常情况的推进方法（2）组织（方案）的 编制（3）实施创造气氛 的方案_（4）异常情况管理 的实施（5）维持活动的实 一施（活动评价及途径 修正）-发职务系统为中心，再成立相应的委员会、项目 组、QC组（质量控制）中以补充，推动组织（方 案）的编制-准备条件（人才、资金）_厂彻底贯彻推进方针I召开实施在会等活动I-实施事前防止对策（事前管理）- 实施发现异常情况时的处理对策（应及处理）- 实施再发防止对策（恒久处理）I-向类似工厂、作业等处横向展开- 彻底实行标准化

4、- 实施上层诊断，上司诊断- 制定发表成果的机会r实施系统性的教育（实施固定有技术、管理技术、知识、（6）教育的实施技术、OJT、OFF、JT等综合性的教育在工厂要让全体职员意识到全体从业员既是工又L是学生二、异常管理工具方法1、分层审核：是一种文化：以现场为中心、执行文化、沟通文化。是一种机制：上级督导下级。是一种措施：确保始终严格遵守和执行标准。是一种方法：识别和控制高风险（重要）的过程要素。乜枳分县中4*K率过程分层审核根据审核检查表研究现行情况和标准的差异选择近尚未评审过的工位对被审核者的期望:如实描述事件按正常的做法工作让评审者i发现你的真实的现状如果你偏岗标准，按你的理解提供实际的

5、理由，说明 为什么悔助执行纠正措施消除变差给出反馈 记录结果立即通过所有盥员 有关审帙站果在标准化问题跟踪表上记录发现的差异尽快执行建议的指施你可以期援的是告知在你所辖范围审核发现的问题I* 定义：由组织的各个级别定期、频繁进行的一种标准化审核，用来确认组织内操作标准的符合情况* 目的：确保始终和严格执行标准，提高制造质量。* 意义：使各级都参与到支持操作工的活动中，把全员质量意识落到实，传递层级监督压力，确保行为规瓶.大审核内容：工位同遨质量关注点生产系统问题分层审核表应包含以下三个组成部分:工厂管理人员和主管针对工位应评审相同的项目工位问题、质量关注点;评估班组长的工作内容生产系统问题。A

6、观察和参与针对问题采取的行动保在一 内关冏.、 跟踪后续行动将未能按期关闭的项目 提交高一层级的管理者通过问题跟踪我通知并嫌踪事件进展2、走动式管理：1.走动管理体现了指导与服务的职能。2 .走动管理体现了调查与研究的功能。3 .走动管理体现了主动管理、及时管理的态度和作风。4 .走动管理还体现了学习与提高的效能。1.主管动部属也跟着动。2.投资小，收益大。5.“得人心者昌”。3.看得见的管理，4.现场管理。走动管理的特点走动式管理的注意事项：在有等级的组织中，走动式管理经常会冒犯或者冲撞组织的等级链。因此，走访者会遇到这样的困境：既要遵守组织的权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩

7、。对于如何走出这种困境，彼得斯提出了两种可行的方法： (1)不要在现场对员工的问题发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施，相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级,并督促他们采取措施。 (2)进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己，使他们愿意跟自己交流沟通。3、可视化管理：现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息(表格、图形、数据、颜色)来组织、管理和改善现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点

8、的管理方式的一种管理工具一一用眼睛来管理。意义：把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。目的：创建透明的的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和BJAErao视觉化 大家都看得 见公开化 自主管理, 控制员工、领导、同事 相互交流作用迅速快捷地形象直观地客观公正透传递信息暴露问题明化，便于A 管理-：W . F i 促进企业文 化得形成和普通化一可视化管理的范围：1.人的行动；2 .厂房、办公室的状态、名字、用途、使用或联络方法；3 .设备、装备的状态；4 .材料及备品的良/不良、数量、位置、品

9、名、用途；5 .工器具的良/不良、数量、位置、品名、用途、使用方法；6 .制造方法、条件的标准；7 .生产的进行状态、显示看板；8 .文件的保管、拿取方法；9 .其他情报/管理信息。油漆、胶带、看板、颜色;文字、数字、线条、箭头；一览表、图表、照片；、FOOL-PROOFo感温纸、灯信号、有声信号;可视化管理的进行步骤：1.先明确可视化管理的目的；2 .确定是管理要害部位；3 .准备管理部位的可视化管理的模拟道具和材料；4 .制作并设置；5 .做成正式道具并维持管理；6 .持续改善。可视化管理完成的检查要点：1.在远处也能清楚看见吗？7 .需要加强管理的部位标示了没有？8 .好坏状态任何人都能

10、指正吗？9 .任何人都能使用并使用方便吗？10 任何人都能遵守并在出错时都能及时纠正吗？11 使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？12 是否按（模拟）道具一设置一（模拟）使用顺序进行吗？13 有不足点时是否进行改善，直到（模拟）道具符合要求为止？14 没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗？15 .可视化与公司标准一致吗？4、5S管理：规范管理；提振形象；提高效率；提升素养。寻找物料百态图：5、停线管理：稳定化生产；尊重员工；敬畏质量；激发热情。6、差数管理:7、快速反应：精益理念：问题零容忍，生产安定化。目的意义：标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程；通过例会加强沟通和强化纪律

11、；用目视化的方法展现重要问题。要求：每天召开生产总结回顾会议；对问题进行看板管理。快速反应举例：三、异常管理具体事例现场的异常情况管理的方法大致可以分为以下这三类情况：事前防止一一预防措施异常情况的发现、处理一一应急处理再发防止一一恒久处理实际上，这三种情况是相辅相成、互相影响的。对于异常情况的处理必须迅速、及时。异常情况的发现也应及时。并尽快进行相应的应急处理，对于防止再次发生的恒久处理，则应当在应急处理的基础上采取切实可行的方法和措施进行预防，并制定出相应的事前防止对策。下面介绍事前防止、异常情况的发现与处理，以及再发防止等方面的具体实例（各举一例）O事例1事前防止的具体事例防止异常情况发

12、生的最基本方法还是要每一个人都必须具有责任感，认真完成自己的工作。为了促使每个人都有能自觉地意识到自己的责任，可以制作（品质责任护照）让每个人有工作中者持有一份。要制作品质责任护照时，要把握好下面要领。贴上本人的照片用图示表示出重要的管理项目以便于理解。列出必须遵守的注意事项并记入图表中事例2、品质管理卡发生了异常情况后要及时地发现、处理、不要把它带入后来工程中，这对防止异常情况的发生也是非常重要的。在对发现异常情况的各种方法里，最基本的就是要求每个人在自己的职位上要有很强的责任感。这种责任感是发现异常情况的力量所在，在把工作成果交接到后来工程中去的时候，最好是附上品质管理卡，对自己的成果负责

13、。现今在很多企业都已经采用了这种方法。如果在自己的工厂忽略了异常情况。就会给后来的工程带来很多麻烦。这时管理者，监督者就应该进行认真的检讨和反省。以确保品质管理的有效性。事例3、发现者分析在对异常现象进行现发防止的过程中，随时注意防止异常情况的发生是非常重要的，对于发生的异常情况究竟在哪个阶段由谁发现的，是否制定了能够有效地防止后来工程受到以前工程的异常情况影响的体制等也是不可忽略的方面。比如说，如果没有注意到A工程发生了异常情况，那么就可能在后来B工程、C工程、D工程中发现。在这种情况下，C工程的检查情况如何、工程内是否有不恰当的地方、管理者，监督者的做法等异常情况管理体制都是非常重要的。在B工程也是一样，也要制定一个能够发现异常情况的体制。当然，A工程作为发生异常情况的源头，更应该反省一下为什么没有能够制止住异常情况的发生，这样，透过分析不同的异常情况的发生者，可以有效地提高自己公司的管理系统，它也是提高公司管理水准的一种有力手段。