标杆房地产企业组织管理模式研究.docx
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1、标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权,集团总部提供效劳;在土地储藏和资金管理等方面决策权仍然在万科总部;而地区公司是一个工程管理的执行机构。而在工程的组织上,工程总经理主要对工程现场的质量、进度、本钱、平安文明,及对工程整体方案负责,,工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各工程质量的监控。但工程经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式,其管理模式和组织架构设计适应了不同开展阶段:(1
2、)第一阶段:单个城市开展,直线职能制:(2)第二阶段:进入多个城市,所有的工程都归属所在地城市公司,不单独成立工程公司:(3)第三阶段:随着开发工程数量和经验的增长,城市公司下设立工程公司或工程部:(4)第四阶段:在城市公司较多时,增设区域管理中心,最终形成“总部+区域+城市公司”三级管理模式:3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式:招商地产工程部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于工程制的组织模式。工程部是工程操作的主体,总部的职能部门只是一个效劳和管控的部门,工程总经理的权利相对较大,能力也要求较高,对工程的风险来说是一种挑战。招商地产工程部主要职责如下:二、“总
3、部+分/子公司(工程部)”两级管理模式1、华润置地采用“总部十大区公司(城市公司)”两级管理模式:华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式,不直接干预大区公司的业务和管理,通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。华润置地组织架构图如下:华润置地(北京)组织架构图如下:华润置地1北京)公司对工程公司管理明显采用操作型管理模式,总部高度集权。集分权关系如下列图所示:2、保利地产采用的是总部+子公司的两级管理模式,各个区域子公司直接管理区域内的各开发工程,并直接向集团的高级管理人
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