银行总行业务人员如何适应金融科技发展趋势.docx

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1、银行总行业务人员如何适应金融科技发展趋势2022年初，人民银行发布金融科技发展规划(20222025年)，该规划回顾了金融业在发展金融科技的过程中取得的成果和面临的挑战，并对未来金融业增强科技应用能力、加快数字化转型提出了相关指导意见。金融科技已成为银行业实现数字化转型的重要抓手，银行工作人员需不断学习、掌握和应用金融科技，将业务管理和科技支撑深度融合，以实现业务高质量发展。笔者结合个人工作实际,浅谈银行总行业务人员如何适应金融科技发展趋势。当好调查员，摸透用户需求金融科技的快速发展对银行业务系统和产品功能的数字化、网络化、智能化水平提出了更高要求。银行总行业务人员需要从用户视角去调查了解亟待

2、优化的业务系统、产品功能等。用户需求分为两方面：一是外部用户需求，即外部客户使用银行产品服务的需求；二是内部用户需求，即银行内部员工使用业务管理系统的需求。总行业务人员应该当好调查员，做好“四看”，摸透用户需求，增强金融科技应用能力。一是看客户投诉单，找准客户痛点。日常工作中，总行业务人员往往会收到客服中心或分支行反馈的客户投诉单,这些投诉单上记录了客户使用银行产品服务过程中遇到的各种问题，通过定期查看客户投诉单，能够找到客户希望银行改进和优化的痛点。二是看意见单，总结共性需求。分支行作为银行的基层机构，既是银行业务管理系统的主要使用者，也是直面外部客户的服务者。分支行的工作人员通过召开调研座

3、谈会、提交意见反馈表等方式向总行提出意见建议，总行业务人员通过定期分析这些意见，能够比较系统地总结分析出内外部用户的需求。三是看报告单，掌握同业动向。总行业务人员作为银行产品服务功能创新的重要推动者，不能“闭门造车”，需要积极了解行业趋势和同业动态，通过对比分析本行和同业的同类产品服务功能，找出劣势所在；通过研究分析行业发展趋势，找出机会所在。四是看问题单，梳理功能缺陷。无论是业务管理系统，还是产品服务功能，即使经过了充分的测试验证和生产试运行，在规模化应用的过程中也难免会出现各种缺陷问题。总行业务人员要增强敏感性，一方面戴着“有色眼镜”去“挑刺”，另一方面密切关注系统或产品的运行情况，主动收

4、集运行中发现的问题。当好设计员，写清业务功能为了提高业务管理效率、创新产品服务功能，总行业务人员还要扮演好设计员的角色，即以用户需求为导向设计业务需求，供金融科技条线实施需求开发。但需求设计绝不是简单地将了解到的用户需求照搬过来，而是要做好“两有两反映”。一是有灵魂，反映业务思想。总行业务人员在进行需求设计时，不能零零散散地对一些功能点进行描述，而应围绕银行的业务规划和产品导向，将需求背景、目的和意义交代清楚，这决定了需求设计的质量。总行业务人员如果缺乏中心业务思想，就难以形成体系化的业务需求；而充分反映业务思想则有助于金融科技条线和开发厂商人员全面和深入理解具体的业务需求，甚至据此提出更好的

5、设计创意或方案。二是有干货，反映功能细节。金融科技开发人员最不愿收到“一句话需求”，因为如果缺乏详细的需求描述，开发者将不知从何下手实施需求开发。因此，总行业务人员在进行需求设计时，应以业务思想为主线，环环相扣地铺排功能描述、业务流程、控制逻辑、交互画面、注意事项等，并尽可能进行详细阐述和画出示意图。当好翻译员，方便科技人员理解总行业务人员在完成需求收集、设计之后，还要注意当好翻译员，将客户语言、业务语言用适当的方式进行转化,以方便金融科技开发人员理解。具体来说，就是要做好“两个熟悉”。一是熟悉专业规范。总行业务人员要研习监管机构、行业管理组织发布的监管政策、业务规范等，特别是要求银行进行相应

6、系统改造的相关内容，如为落实中国人民银行关于加强支付受理终端及相关业务管理的通知的要求，中国银联发布的相关系统的改造指南、接口规范等。这些内容虽然偏向交易报文、接口字段等技术型的描述，但作为与金融科技条线对接相应工作的业务人员，也需要加强学习，熟悉专业规范，这样才能在推进相关需求开发的过程中让科技人员更好地理解业务需求。二是熟悉专业术语。虽然业务人员没有技术背景和经验,但也需要掌握一些偏技术的常用专业术语，例如请求参数、返回参数、应用程序接口(API)、软件开发工具包(SDK)、概要设计、详细设计、系统集成测试(SIT),用户验收测试(UAT)等。在银行推进系统建设和功能创新时，这些专业术语被

7、高频使用，总行业务人员只有了解其含义并熟练运用和表达，才能和科技人员保持良好的沟通。当好协调员，落实开发项目需求开发项目的落地需要集成各方资源和力量，总行业务人员在参与系统建设或产品创新的过程中，需要紧盯时间计划安排，发挥好“两个作用”，协调好行内金融科技人员、开发厂商人员、测试人员等，确保项目如期上线。一是发挥好粘接剂作用。总行业务人员要主动牵头将行内技术负责人、测试引导员、开发厂商项目经理和开发组长等各方关键人员紧密地联系在一起，通过高频、全景式的沟通，提高响应效率，及时同步信息，增强项目团队的凝聚力，使其持续输出工作合力。二是发挥好“润滑剂”作用。在项目推进的过程中，总行业务人员要积极疏通项目参与各方人员的思想和情绪，遇到分歧时，要及时沟通解决；遇到瓶颈时，要鼓励大家攻坚克难。