安瑞科集团平衡计分卡（BSC）开发手册.docx

《安瑞科集团平衡计分卡（BSC）开发手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安瑞科集团平衡计分卡（BSC）开发手册.docx（47页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、目录第一章为什么要开展平衡计分卡项目2第一节平衡计分卡简介2第二节平衡计分卡在企业发展中的作用5第二章安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程6第一节安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分6第二节安瑞科集团平衡计分卡开发总流程7第三章安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备9第一节组建项目团队9第二节确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划10第三节宣传、培训与学习IO第四节前期资料收集、阅读与分析11第四章战略图与计分卡的开发12第一节访谈12第二节组织协同需求分析15第三节开发战略图18第四节开发计分卡23第五章战略执行系统的建立33第六章平衡计分卡开发及推行过程中常见问题38第一章为什么要开展

2、平衡计分卡项目第一节平衡计分卡简介平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者K叩Ian和著名的管理咨询专家NOrton,在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体现，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部流程、学习与成长等方面也取得了突破性进展。一.平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公

3、开出版的四本书。了解了平衡计分卡的发展历程,也就掌握了平衡计分卡的实质。1 .四个维度的确立。1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目，叫“未来的组织业绩衡量”，是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经过时，单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部流程以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。并在1993年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡一一驱动业绩的指标一文。2 .引入了基于战略的指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后，开

4、始在企业中推广。此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个很强的激励因子，尤其是当指标的完成与奖励挂钩时。因此，衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。并于1993年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡的实践一文。3 .使战略变得可执行，成为战略管理的系统。在第二篇文章中，平衡计分卡只是完成了用指标来引导组织及个人来完成战略，但是并没有系统地对战略进行管理。在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡

5、当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略I可馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。行动方案主要源于三个原因而产生：一是为了弥补衡量指标的缺失；二是为了弥补现在绩效与预期绩效的差距；三是基于战略的需要。并于1996年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文，出版了平衡计分卡一一化战略为行动一书。4 .战略在组织中纵向传递。战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展

6、工作，形成以战略为中心。2000年出版了战略中心型组织一书，指出成功的战略中心型组织应遵循五项原则：通过执行层的领导力推进变革；将战略转化为可操作的语言；使组织和战略协调一致；使战略成为每一个员工的日常工作；确保将战略转化为一个连续的流程。5 .战略地图诞生一清晰地描述战略。平衡计分卡虽然从1993年就已经十分清楚地认识到来源于战略的指标是非常重要的，但是直到2004年战略地图一书的出版，才系统地提出了清晰、简明的战略描述工具一一战略地图。战略地图的提出，并不亚于创建平衡计分卡本身。战略地图不仅使无形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略地图成为

7、了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2343”，即，在财务层面有收入增长和生产率提升两大战略：在客户层面有产品或服务特征、客户关系和企业形象三个体现差异化的战略；在内部流程层面主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四个创造价值的内部流程；在学习与成长层面主要有人力资源、信息资本、组织资本三个方面。6 .战略在组织中的横向协同,战略的实现仅有纵向的一致性还不够，在当今的企业中都包含着多个业务和职能单位，这些单位之间的横向协调是否以战略为中心？而且企业与外部环境上的多个相关者也有着这样那样的联系，在这些联系中是否也贯穿着企业的战略？卡普兰和诺顿刚刚出版的组织

8、协同一书中回答了这些问题。该书指出，由董事会、高层人员、企业三部分组成的平衡计分卡是企业治理体系的基石。并且指出，财务与客户、内部流程与学习成长层面的协同等等。平衡计分卡的发展历程是由指标一一行动方案一一战略图，在组织中的传递是由公司一一组织的纵向传导一一组织的横向协同，对战略的管理是由衡量战略一一管理战略一一描述战略环节构成，并不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见，平衡计分卡是一个通过实践不断的完善的管理工具，而不是经过严密推导得来的。二.平衡计分卡的四个维度平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层次的绩效水平。1 .财务维度财务维度的目

9、标确定了为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？财务维度的目标是公司股东和投资者最为关注的目标，这些目标全面综合地反应公司的经营状况。2 .客户维度该维度的目标定义了“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”因为，只有向客户提供了满意的产品和服务企业才能生存。3 .内部流程维度内部流程目标定义了“为使我们的客户和股东满意，我们应具有哪些优势？企业必须形成哪些核心能力？我们应该采用什么样的内部流程二4 .学习与成长的维度该维度的目标定义了“为提升内部运营效率、效益，满足客户需求从而实现公司价值最大化，企业必须在哪些方面不断学习与创新”。平衡计分卡的四个维度目标是相互支撑的，为了

10、实现企业价值最大化的财务目标，企业必须有优秀的市场表现，取得客户的信赖；为了获得市场，企业又必须在内部流程方面取得突破；为了建立高效的运营系统，企业组织应该不断成长，员工应该不断的学习。以上四个维度的目标关系如下图所示：图1一1平衡计分卡各维度间的因果关系三.平衡计分卡的一般构成要素平衡计分卡包括以下四个方面的构成要素：1 .维度维度体现了公司战略的基本观点，一般在确定公司战略利益相关者过程中确认，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。2 .战略目标指从公司战略规划重点中分解、细化出来的关键性目标。战略目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略，

11、公司战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。3 .指标与指标值指标是根据战略目标得出的，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值对指标的具体要求，是评价指标是否达成的尺度。4 .行动方案行动方案是支持指标和目标的具体计划。使用行动方案的两种情况为：一是，有些情况下指标只能部分反应战略目标，因此，用行动方案用来支撑战略目标；二是，当指标目标值与现有情况有很大差距时也会设置行动方案。四.平衡计分卡的四个平衡1 .财务与非财务的平衡：平衡计分卡解决了只关注单一财务指标的弊端；2 .结果与驱动的平衡：强调结果指标与驱动指标的匹配；3 .内部与外部的平衡：平衡计分卡关注了公司内外相关利

12、益者；4 .长期与短期的平衡：平衡计分卡既要求关注短期绩效目标，又关注长期战略目标与绩效指标；返回第二节平衡计分卡在企业发展中的作用1 .平衡计分卡在战略执行中的作用：平衡计分卡通过战略描述、战略评估和战略的动态管理三个环节把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构，而传统的目标管理或KPl方法通常根据总部给的财务目标，分解到组织内的各个层面，但难以保证与公司的战略连接，因此，所设定的指标不能反映出公司的关键战略要素。2 .平衡计分卡帮助公司实现平衡的发展，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的目标设置达到了公司长期与短期发展的平衡、财务与非财务目标的平衡、内

13、部与外部目标的平衡及结果与驱动的平衡。3 .平衡计分卡在公司组织单位协同中的作用：平衡计分卡注重纵向与横向的协调与统一，强调整体战略的执行，避免各自制定单位目标而产生的冲突。4 .平衡计分卡帮助企业管理者实时跟踪战略执行情况：传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节，平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据内外部环境变化情况实时调整战略目标、考核指标及行动方案，从而最终保证实现企业价值。5 .平衡计分卡帮助公司建立跨部门团队协同机制：第一，平衡计分卡系统可以帮助企业建立与其它关键流程如预算及人力资源流程的链接,并为其它管理工具的实施打下基础；第二，在平衡计分卡开发过程中，促使各

14、单位考虑组织协同需求，这样，所开发的部门、成员企业战略图卡可全面体现其它第二章安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程第一节安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分根据新奥集团总部战略绩效管理体系建设工作总体安排部署，结合安瑞科集团战略绩效管理体系建设需求，决定启动安瑞科集团平衡计分卡项目，即运用平衡计分卡作为战略绩效管理工具，安瑞科集团希望通过该项目达成以下目的：1 .确保安瑞科集团、成员企业和职能部门的中高层就企业的使命、愿景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个成员企业、职能部门及其管理人员明确自己在企业经营发展战略中的权责，促使安瑞科整体战略及成员企业分战略得以落实

15、。2 .寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立对关键成功因素具有重要支撑作用的关键绩效指标体系,通过对财务、客户、内部流程和学习与成长层面关键绩效指标的跟踪监测，监控战略的执行情况，从而达成战略目标。一、安瑞科集团平衡计分卡项目实施阶段划分：安瑞科集团平衡计分卡项目实施分为两个阶段，第一阶段：2007年上半年打好基础，建图立卡，设立指标/行动方案指标库；第二阶段：逐步在成员企业推广，整体实施。二、安瑞科战略绩效管理/BSC项目第一阶段实施计划：从07年4月至6月主要开展项目第一阶段的工作，第一阶段项目实施范围为安瑞科控股总部：总经理办公室、财务部、战略绩效管理部、人力资源部、营销中心、投资者关系部、技术质量安全部七个职能部门。安瑞科平衡计分卡项目第一阶段目标，1 .通过平衡计分卡实施方法的运用，进一步梳理、明晰安瑞科发展战略，形成安瑞科集团层面的战略地图和计分卡（一图一卡）、控股公司职能部门战略地图和计分卡（六图六卡）和部分关键岗位计分卡（五卡），有效分解和落实集团战略；2 .通过本次集团层面战略图和计分卡的开发与分解，提高对平衡计分卡的理解与认识，初步掌握其开发方法、维护和管理的相关知识和基本技能，培养一批企业内部的BSC管理人员，推进BSC在全集团范围内的稳步推广和有效运作；3 .通过跨部门需求分析，掌握组织协同分析方法，了解组织协同的关键控制环节，基本掌握各个战