先人后事理念下的思维进阶50条.docx

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1、先人后事理念下的思维进阶50条1 .以人才的视角。每一位教育工作者都是推动教育事业发展和学生健康成长的专业化人才。我们以人才来定位教师，教师也应以人才的标准来定位自己，对岗位赋予不一样的价值。3 .一切为了学生。学校的各项工作都是为了学生、为了每一位学生。请牢记，如果你不直接为学生服务，你就要为那些直接为学生服务的一线教师服务。4 .凡事有格局。我们不论处在学校哪个岗位、从事何种工作，都要懂得如何培养人才、如何让大家安心于目前的岗位、如何鼓舞各个层面的士气以及如何把战略和执行有机结合起来。5 .好心态与好心情。融洽的人际关系背后，就是高质量的教学质效。我们应彼此宽容，用心守护大家庭里每一位成员

2、的好心情。当然，每个人也要有自己的好心态、好状态，以喜悦的心情面对学生的成长。6 .善于寻求一致。作为团队的每一位，我们既要寻求一致意见,也要尊重那些随时准备对某项决策提出质疑的“意见领袖”。前提是，遇事先让一步、让人多说一句。7 .关注有需要的人。我们应该特别同情那些遇到困难的教职工和学生，时刻关注他们需要什么，时刻准备为他们做些什么。一个团队的善良，更多体现在如何对待那些需要帮助的人。8 .协商式管理。我们期待团队的每一个人都能互相理解、互相监督、互相提升。每个人都可以反对别人的意见,但出发点应是友善的、有利于学校和学生的，而不是偏执和自我。9 .找到荣耀点。尼采说：“人应该有新的荣耀，你

3、的荣耀不在于你来的地方，而在于你将要去的地方”。而教师的荣耀在于你所在的学校和你的学生将要去的地方。10 .一切围绕学生。所有的教学情境都是有关于学生的，学生是这些场域中不变的主体。所有的教学问题都围绕学生来提出，在课堂上根据所学内容展开、延伸和拓展，最后归到学生发展上来。11 .增强吸引力。教师施予的情感应当有温度、有热力，集清澈、温柔、理智、条理于一体，在学生眼里可亲可爱、鲜活实在，从而被吸引着一路前行。12 .倡导尊重。尊重别人是一个人的基本素养，尊重校园里的每一个人则是一所学校的基本素养。在彼此尊重与信任的氛围中成就彼此、成就每一位学生。13 .宽容与鼓励。尊重师生，不仅尊重他们的成功

4、和成绩，更要容许他们因尝试和创新而招致的失败，并给予鼓励。毕竟，宽松的环境更容易出创新成果。14 .团队与个人。对学校来讲，我们倡导评价团队、认可个人。学校取得的点滴进步，都是全体教职工齐心协力的结果。但不能因此就无视那些付出更多努力的奉献者。15 .竞争与合作。营造竞争机制是为了激发内在动力，绝不是为了竞争而竞争，甚至因为竞争过度给别人带来伤害。要知道，竞争的最终目的是为了团结奋斗。16 .真正的团结。团结决不是无原则的退让、无底线的满足，而是围绕学校和学生发展的大目标，彼此宽容、相互包容，携手一致向前看、往前走。17 .沟通的艺术。作为教育工作者，我们都要常想戴尔卡耐基所说的四句话：“再善

5、意的批评，也要委婉；再微小的进步，也要称赞；再合理的要求，也不命令；再卑微的面子，也要满足二18 .成就与众不同。发现每个人的与众不同之处，并提供有效发挥其特长的支持，这是每一位管理者的基本职责。这项职责决定着管理者的素质、格局和境界。19 .鼓励参与者。我们要坚决杜绝因为希望多做点事情，结果没有做好而被批评的情况出现。我们还要坚决避免因为提出建议，就将工作压给提建议的人，而不考虑分工与边界。20 .保持更多公开。学校重要决策对师生保持透明，必要时做出解释，让大家理解认同这些决策是如何做出的、为什么要这么做，而不是仅仅传达这些要求，让大家去执行。21 .做善于倾听者。请记住，要想让大家愿意讲话

6、，前提有两条：一是说出的话管理者能认真倾听并反馈，二是说的话不会对自己以后带来不利影响。在期待大家敞开心扉时，就要想清楚这两条。22 .关注别人。决定一个人成长的最有效力量来自其直接领导者。所以我们每一名管理者都担负着培养下属的职责，都要做成就别人至关重要的动力源。23 .坚持面对面。信息化方式可以增加沟通的次数，但并不能提高交流的质量。作为管理者，还是应该积极主动走到每一位师生的身边。24 .找到合适岗位。人岗相适是一个动态调整的过程，合理轮岗是分享智慧、增进认同的好机会。我们尊重教职工对岗位的选择权,大家也应基于学校大局服从安排。25 .赢得尊重。谁的专业水平高，谁是领导者；谁承担明确的责

7、任，谁是领导者。我们永远尊重专业性与责任感，真诚鼓励大家像领导者一样对事情有深刻认识，并主动胜任新角色。26 .跟上变化。我们的一项重要工作，就是确保学校跟得上变化，确保全体师生的成长在时代面前不掉队，并采取恰当的措施。这些措施难以照顾到每个人，但一定会照顾到最大面。27 .应对变化。已有的经验和自身的优势，也可能成为创新发展的障碍。因此，每个人都需要不断转型，每个人都在应对变化，我们需要有自己的核心能力清单。28 .引领变革。学校像每个人一样，也有生长周期规律，有发展也有衰退。要避免这种衰退，就需要不断寻找“二次曲线。用不断转型和自我更新跳出这一“周期律二29 .维持平衡。在数字化时代，控制

8、会不断失灵。我们应具有动态平衡的眼光，即一段时间某些人走得快，而另一段时间可能会是另一部分人，需要把握的是调好节奏、促进公平。30 .融入团队。应对时代的挑战，单靠个人是远远不够的。正如任正非所说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人一同奋斗，你才能摸得到时代的脚”。31 .视变化为常态。每当看到不同寻常、有别于以往的新生事物或现象时，我们都应视为机会，而不是阻碍。深入分析，及时调整,利用变化，才能变中求胜。32 .应变策略。一所优秀的学校通常应当关注好三件事：用质量的不断提高来应对变化，用持续转型变革来获取生长点，遵从于教育规律和人的成长规律。33 .分工与

9、协同。教学是分学科的，服务是分岗位的。分工看似难以逾越，但我们期待大家彼此相助、彼此分享，以长远的眼光来看待自身、看待学校，把主动配合、友善同事、成人之美作为自己的工作准则。34 .全员都重要。学校的行政职员、后勤工作人员以及保洁、保安、餐厅服务人员都是学校功不可没的一部分。通过他们的努力工作，我们的学校才能顺利运转，让我们记住他们的辛苦付出。35 .关注青年教师。青年教师需要什么，应站在他们的立场去思考、去理解、去评价。唯一不变的是，切不可低估新生力量的发展势头，给予他们最大的关心与支持。36 .调整心态。困扰我们的往往是自己的心态，没有积极的心态，就缺乏内在动力，工作就成了负担，日常就增加

10、了更多的看不惯、想不开。切记，凡事往好处想、往好处做，必有好结果。37 .开放性评价。校内评价体系应当公开公平，让全体教职工参与评价制度以及绩效薪酬分配制度的设计与实施。目标就是，大家只要努力工作就能获得与付出相一致的激励。38 .营造幸福感。学校期待高质量，教师需要幸福感。正如威廉詹姆斯所说：“如何获取、如何保存以及如何恢复幸福，是所有时代绝大多数人行为背后的动机J39 .明确成长预期。发展空间缺乏容易造成焦虑。领导者要让大家知道“我的未来在哪里。现在从事的岗位能有哪些收获和进步，职业发展的阶梯能攀到多高。40 .寻找继任者。学校每个岗位都很重要、都很专业，是否有合适的继任者是必须考虑的现实

11、问题。特别是关键岗位，要有连续有效的人选储备和完善可行的人才培养行动。41 .个别化激励。很多人特别是年轻人，并不是只为了钱而工作。他们更期待自我价值能够被赏识和肯定、个人在学校有好的成长前景,并能真正从教书育人中得到快乐。42 .坦诚表达关心。每所学校都不能隐藏对师生的关心。当你把自己的关心隐藏起来的时候，就很难有号召力。所以，必须在适当时候把我们的关心表达出来。毕竟，态度比能力重要。43 .用情沟通。一个有“人情味”的管理者会择时而动，知道如何观察对方的心理，体谅对方的即时情感，采取因人而异、因时而异的策略，选择解决问题的最佳时机和最佳方案。44 .关注家庭。很多压力并不是来自工作，而是来

12、自家庭。我们对教职工的关心也应当延伸到家庭。还应让大家明确，努力工作是为了更好生活，尽量少将工作情绪带到家里去。45 .到一线去。要记住，行政办公楼或者办公室里并不能产生教学质量。管理者只有走到教学一线才能了解实际。在哪里办公并不重要，重要的是能够发现问题并尽快解决它。46 .寻找答案。学校所有问题的答案都在学校里。教学上的问题教师心里一定有答案，管理上的问题师生心里也有答案。需要做的是,与大家建立心贴心，没有误解、隔阂和积怨的交流渠道。47 .必须的过程。优质文化的建立是一个过程，需要时间、合作与耐心，要允许曲折、甚至“小后退”。变革难以落地的一个重要原因，就是不能给予改革者或者不能给予自己

13、足够的时间。48 .创造价值。每项工作都要考虑能否为学生创造价值，这是一种思维方式，也是办学方向。一所学校如果在前进过程中落后了，看似原因很多，但根本上是为学生创造价值的能力弱化了。49 .管理目标。不要误认为窗明几净、秩序良好、资源丰富就是高水平管理。学校管理的最终目的是为了学生，是为了建立一个积极向上的学习成长环境。50 .共同责任。今天的学校，更需要我们共同做好如下这些事情：能从每个人身上找到优点并学习、更具责任感地做事、危机意识更强、思考问题更深一步、主动站在学生立场。精通“先人后事”的教育治理习近平总书记对教育提出了“培养什么人、怎样培养人、为谁培养人”这一根本问题。从我们的实践来看

14、，要回答习近平总书记的问题，首先考虑的就是谁来培养人的问题。这是我们一直思考和琢磨的问题。我们坚定的治理理念就是先人后事。也就是说，把校长和教师摆在第一位。尊重校长一位好校长就是一所好学校。我们持之以恒地尊重校长，把校长职级制改革不断推向深入。我们建立专家办学制度体系。山东省潍坊市从2004年开始全部取消了学校的行政级别，校长按职级管理。取消行政级别，校长怎么来管理？怎么来选、怎么来用？怎么来监督、怎么来激励？需要一整套制度体系来保障。所以，我们的目标就是建立专家办学导向的制度体系。首要的是选好校长。从有教育情怀、能当好校长、又想当校长的人群中选，建立校长后备人才库。当校长岗位出现空缺时，就从

15、校长后备人才库中公开遴选。这项机制解决了校长的动力问题，由原来的组织任命走向自己去竞争。这项机制解决了学校发展最关键的问题，校长和学校没有行政级别的高低，校长可以根据需要到他最适合的学校去当校长。教育公平需要首先让优质校长资源合理流动。取消行政级别后，我们给校长评四级九等的专业职级，不同的职级对应相应的待遇。这不仅实现了校长常态化轮岗，而且实现了校长干好与干不好待遇不一样。该制度体系实现了校长能进能出。想当校长就参加公开竞聘，先公开竞聘到校长后备人才库，然后公开竞聘到校长。校长职级是动态的，四年一评，今年可能是高级校长，四年之后可能评到特级校长,也可能降到中级校长，实现了能进能出、能上能下。该

16、制度体系解决了校长的待遇问题。现在的校长压力很大，但是从实际情况来看，校长待遇绝不是学校里最高的。校长职级工资制度就解决了校长的待遇问题。在此基础上，我们着力提高校长的专业素养。好校长需要具备哪些素养？教育部有一个宏观框架。我们基于潍坊实际，赋予新时代的特点，建立了校长治校育人能力的模型。我们细化了七个方面，包括从严治党的要求、现代治理的要求、团队建设的要求、课程领导的要求、盘活资源的要求、改革创新的要求、自我发展的要求。然后细化出一个行动纲要，作为校长锚定前行的目标。我们的校长职级制改革不仅从宏观层面架构制度体系，而且从微观层面确定专业素养，双向努力，力求打造专家型校长。教师第一我们通过一系列教师人事制度改革，激发教师工作积极性，强师德，提师能，赋予校长和教师应有的办学自主权和教学自主权，从而努力为每一位学生提供适合的教育。实际工作中，我们