中建限额设计与概预算管理工作指南.docx

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1、限额设计与概预算管理工作指南(Nfgs-Epc-Xesjygysglgzzn-Vi.1)中建三局集团有限公司（粤）二。二。年十二月修订说明经过一年的实践总结及项目反馈意见，本指南在1.0版的基础上做了局部修订，使得本指南更能指导项目进行前期的设计管理与概预算管理；具体修订条款及修订内容如下：条款编号修订内容备注12.3新增EPC项目商务创效管理方法详附件312.4新增五业态限额指标数据详附件4设计与概预算管理是密不可分的两项工作，传统模式下通常由设计院来完成。EPC发包模式下，一般采用固定总价+下浮率的合约模式，在没有详细图纸的前提下，唯有在限额设计的基础上，做好概预算管理工作，才能高效控制收

2、入和成本，为项目创造大额效益。可以说限额设计与概预算管理是EPC项目最为关键、核心的工作。如何做好限额设计与概预算管理？必须做到“抓住一个核心，把握两条主线”。“一个核心”就是要做到主导。设计院强项在于设计工作，对成本的把控不敏感，因此必须由总包做到主导设计限额分配及概预算编制工作，才能赢得设计创造效益的主动权；“两条主线”一是限额设计，二是概预算编制。首先要做好科学的设计限额分配。每个项目业主方给出的投资都是有限的（投资估算），但是对建设项目的品质、呈现的视觉效果有很高的要求。作为总包方来说，不同专业、不同工艺做法、不同档次材料设备，可以带来的效益也有很大差异，因此划分设计限额的时候，既要平

3、衡业主方的品质诉求，更要考虑项目的效益。基于限额设计的成果重要，概预算文件的编制质量同样重要。工程量准确计量、清单合理开项、科学的组价、完备的支撑材料等，都是保障概预算成果文件质量的关键点，必须有专业造价人员严把关。两条主线相辅相成、互为支撑，是EPC项目管理的根本。限额设计与概预算管理的整套管理方法对EPC项目至关重要，但是非EPC项目也需要用这种思路进行项目的整体把控，一方面可以为业主控制投资提供增值服务，也可以优化总包效益结构，同时通过深度管控不断积累商务数据和管理经验，为培育总承包项目所需要的全专业设计管理和全专业造价管理团队奠定基础。中建三局集团有限公司（粤）2019年12月目录1

4、总则12 组织架构与职责12.1 组织架构12.2 管理职责13 整体管控流程24 需求管理与项目对标34.1 管理与对标342需求管理流程45 设计限额分配46 交付标准管理67 初步设计及概算管理78 施工图设计及预算管理89 报审与文件管理99管理内容992概算送审要求109.3预产送要求1110 预备费策划1311 用制J14附件15限额设计与概预算工作指南1 总则1.1 全公司承接的EPC项目越来越多，项目管理团队对EPC项目管理方法和路径不熟悉，为规范EPC项目设计概预算管理，提升项目管控水平，特编制限额设计与概预算管理工作指南（以下简称指南），仅供全司实施总承包管理的项目参考。1

5、.2 本指南是基于公司目前已实施的几个EPC项目总结形成，不排除极少数相关内容有区域特定性，项目在应用实施时有疑惑及时与公司EPC工程管理中心联系释疑。1.3 本指南是对EPC项目概预算管理的原则性要求及建议，各项目在应用该管理指南时，需结合客户需求及项目实际情况，灵活调整使用。2 组织架构与职责2.1 组织架构概预算编制是EPC项目进场后的中重要工作，审核后的概预算往往是作为支付后续工程款的基础和依据。通常概预算的编制过程中主要涉及业主方、设计院、总承包方、分包方，只有各方通力协同配合才能顺利实现概预算编制及报审，参与各方的具体组织构架如下：2.2管理职责序号相关方职责划分备注1业主方（I）

6、负责统筹设计、勘察、施工，对项目的投资概算进行整体把控。（2）负责输出项目建设的需求，以提供合理的设计限额划分依/序号相关方职责划分备注据。2造价咨询公司(1)对项目图纸的完善程度，建筑物的功能设置、定位、品质进行审核，并提供专业的意见。(2)对编制的概预算文件进行审核，包括清单开项、工程量、组价的合理性、科学性及概预算配套文件的完整性、合规性等进行审核并提供专业的意见。(3)由我司聘请的造价咨询公司，也可以委托其编制完整的概预算文件。/3设计院(1)设计部门提供完善的概预算图纸，保证图纸的完整性、准确性和及时性。(2)配合总包对设计限额划分共同把关，平衡造价与工程品质的关系。(3)审核总包编

7、制的概预算文件，参与对量对价工作，必要时也需编制一套概预算文件。(4)会同总包参与业主方(或财政)组织的概预算审核工作，对提出的设计疑问及时回复和澄清。/4总承包方(1)与业主、设计共同完成设计限额的划分，参与专项方案、措施方案的编制、审核与确定。(2)主导整体概预算的编制，统筹各专业单位完成自身专业概预算的编制。(3)牵头引导概预算编制各方与审核单位进行量、价核对，对审核单位过程中提出的问题及时澄清和回复。/5分包方(1)对设计限额的划分提供专业参考意见，参与专项方案、措施方案的编制与修改。(2)配合总包完成本专业概预算的编制、修改。(3)视要求与审核单位进行量、价核对，对审核单位过程中提出

8、的问题及时澄清和回复。(4)对本专业主要材料设备提供详实、充分、经得住审计的询价单。/3 整体管控流程3.1 整体各阶段主要工作内容及牵头参与单位如下表:序号阶段管理内容牵头单位备注1可研报告投资估算业主2招投标投标定价业主、总包投标价为限额设计的控制上限序号阶段管理内容摩头单位备注3方案优化设计限额调整业主、总包、设计院需对投资估算指标进行分析判断，同时结合业主需求进行设计限额指标的调整和优化4初步设计交付标准、专项方案定案业主、总包、设计院交付标准及相应的设计限额，随着业主需求的调整要有相应的调整机制，直到需求最终稳定，但不能因为业主需求调整突破整体设计限额的天花板。5初步设计初步设计概算

9、业主、咨询、总包、设计院6施工图设计施工图预算业主、咨询、总包、设计院4 需求管理与项目对标4.1 需求管理与项目对标序号工作项工作内容备注1时间要求项目进场至施工图设计阶段/2责任部门项目经理主责，设计管理部、商务管理部配合，经理部及公司提供支撑。/3实施要求(1)项目需求在施工图设计前确定并最终稳定，并以正式文件发送至相关方。(2)对标项目根据公司各项目概况表，挑选定位、功能、高度、建筑面积等均较为相似的项目，分析其实际经济指标。(3)根据对标项目相关做法，结合经济指标，选择性的提高或降低标准，匹配估算指标。(4)总承包单位收集、整理、评估相关方提出的需求，并对可能实现且不违反合同约定的需

10、求予以落实。需求获取途径主要有以下3个路径：现有资料：业主的招标文件、项目整体方案、项目可行性研究报告、项目选址意见书、项目建设指南、项目任务书。专题讨论会、专项汇报：由我司牵头组织业主、设计、咨询单位、专业配合单位等共同讨论项目的功能设置、区间划分、项目定位等。多方咨询：由于各方对项目的认知和定位不同，要多单独沟通和了解，以便完善需求。通过上述方式，明确了解各方具体需求，其次为平衡各方需求，在有限资金或限额情况下，突出重点，实现造价与品质的平衡是需求管理的最终目标。/4执行提示(1)房间类项目业主方对视觉效果类专业如幕墙、精装、园林、/序号工作项工作内容备注泛光等有不同的审美要求，各个专业的

11、需求稳定是一个较漫长的过程，一定要引导业主建立一套需求确认机制，保障设计快速推进。（2）需求的确定是一个迭代更新的过程，需要过程中根据相关方的要求不断的修改、调整。（3）实施过程中要对相关方的需求进行引导，在效益和需求之间进行平衡，通过引导必须使得需求在限额范围内，同时尽可能的将利润空间较大的部分多做一些，价格不透明的部分多做一些，提高项目的盈利水平。（4）需求管理是一项与业主方、设计院利益博弈的工作，必须坚持原则、坚定立场。（5）需求管理是一个项目尤其是EPC项目最为关键的管理活动，EPC工程管理中心将在后续工作中进一步总结管理经验，出台相应的工作指南。4.2 需求管理流程5 设计限额分配序

12、号工作项工作内容备注1时间要求详见设计管理指南3.4。/序号工作项工作内容备注2责任部门EPC工程管理中心，公司、分公司商务部提供支撑，项目商务管理部、设计管理部落实。3实施要求(1)确定限额基准：对外以合同中标价为限额设计的上限，对分包以合同中标价扣除总包效益后作为限额设计的上限(根据项目实际情况预留5%10%的调整金额，该预留金既可以作为项目的效益，也用于设计图纸不规范、概预算管控不规范造成的成本增加)。如深汕湾项目，投资估算中建安费为13.6亿元，我方中标建安费为10.89亿元，则限额设计的控制天花板为10.89,要求分包实施的限额设计及交付标准则要一定比例下浮。(2)分配的原则：优先将

13、成熟的、利润透明度高的专业如土建、机电限额锁定，再对剩余的限额进行差异化的配置，将潜在的效益放在利润空间大的专业如泛光、幕墙、智能化等。(3)限额指标与业主需求平衡机制：限额指标既要满足业主的需求，也要考虑项目整体的效益，要建立分专业、分功能、分区域的差异化限额指标划分机制，业主重点关注部位提高标准、功能性专业适度比例、其他部分保障基本投入(在确保安全可靠的前提下)，引导业主把钱花在刀刃上。(4)限额指标的调整机制：在业主需求调整变更时(不另行追加造价的前提下)，要建立各专业间限额的调整机制，不能一味满足业主提高品质的需求，有提高品质的必须有降低品质的，可以在一个专业内平衡，也可以在不同的专业

14、间平衡，过程中要切实做好限额指标的迭代更新，实时调整，确保整体限额受控。(5)限额指标与效益平衡的机制：充分利用各相关方资源的专业优势，在整体造价可控的前提下，加大对新材料、新工艺、新设备的使用，提高效益空间。同时对于垄断专业、信息闭塞的产品(通常没有信息价)，可以通过有效询价来提升效益空间。要切实做到传统专业、透明专业客观公正的设计和组价，避免审减；非传统专业、不透明专业可以利用信息不对称，保留大部分的效益。/4执行提示(1)与设计、业主方沟通，确保在各专业限额上达成一致意见，监督和督促限额设计的执行。(2)与各方建立良好的沟通机制，在专项方案确定前，先对其造价进行评估与限额进行对照，在限额可控范围内在进行多方评审。(3)具体可参照附件：*项目限额分配表。/6 交付标准管理序号工作项工作内容备注1时间要求详见设计管理指南8.2o/2责任部门设计管理部主责，技术部、商务管理部配合。/3实施要求(1)交付标准由多个维度表达，包括系统交付标准、功能区交付标准、品牌交付标准和技术规格书。系统交付标准描述各系统的组成和主要构件选型，功能区交付标准描述各功能区的主要做法，品牌交付标准描述主材的品牌选择，技术规格书描述主材、主要构件的详细技术参数。交付标准格式与案例参看工程局交付标准示范文本。(2)交付标准要与限额划分相匹配，对外满足业主需求及概算满编要求(即能用足概算额