【《建筑施工企业项目管理组织现状、问题及优化策略探究（论文）》8100字】.docx

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1、建筑施工企业项目管理组织现状、问题及完善对策研究目录引言2一、相关理论概述21、项目管理的概念22、施工项目管理的特点33、建筑施工企业项目管理的模式分类3(1)直线型模式3(2)矩阵型模式：4(3)非对称矩阵型模式44、施工项目管理组织在施工企业施工中的重要性45、施工项目管理组织的建立原则4二、我国施工企业项目管理的现状分析51、我国施工企业项目管理的现状52、施工企业项目管理组织存在的问题5(1)组织结构不合理，责任不明确5(2)存在多头领导的问题6(3)项目部门与职能部门的关系不协调6(4)项目管理者素质不高6三、施工企业项目管理组织优化的对策71、创新组织机构，明确各自的管理职责72

2、、组建高效的项目管理班子和机构73、加强制度建设创新，完善施工项目管理规范84、打造优秀的项目管理团队，提高项目管理人员的素质85、完善项目组织管理的辅助工作9结论9参考文献10引言进入21世纪后，信息技术已经从根本上改变了人类社会的面貌，新的技术正逐渐渗透到组织设计、流程、战略和组织与外部环境的关系中，企业之间的竞争更加激烈、竞争手段更加高明，使得组织内部的运作与整个组织的运行机制以及组织的外部环境均发生了巨大的改变。因而，企业的组织结构适应内外部环境的能力受到了来自企业内外部环境的极大挑战。企业的组织结构模式能否为企业对市场需求做出快速反应，能否更好地降低企业成本，提高企业产品竞争力，是新

3、时期众多企业亟需解决的问题。工程项目是建筑施工企业生产和管理的基点，同时也是企业经济效益的源泉，做好建筑施工企业项目管理是企业实现质量控制目标的根本保证。加强工程项目施工管理，提高项目的运作质量，也是施工企业生存和发展的必要条件。项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、技术管理、资金管理、合同管理、现场管理、信息管理和机械设备管理等，其中，人力资源管理是施工企业项目管理的重要内容，施工企业需要加强项目施工管理的组织设计，以便适应知识经济时代的重要手段。目前，我国施工企业在施工项目管理组织中还存在一定的问题，影响了施工企业竞争力的提高，对此，本文将对建筑施工企业项目管理组织进行探讨，以便为施工企

4、业找出组织优化的对策。一、相关理论概述1、项目管理的概念美国项目管理协会在其项目管理知识体系指南中将项目管理定义为“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的运用网”。项目管理是通过项目组织和项目负责人的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。建筑施工项目管理是指由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定团队精神的集体，共同参与建设某一特定工程，以提高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境

5、并组织高效益施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。建筑施工工程项目管理可分成为建设项目管理、项目风险管理、项目资源管理、施工现场管理、项目合同管理、项目信息管理等几个方面。2、施工项目管理的特点每个建筑都有每个建筑的特点，所以建筑施工的方法也不尽相同，即使外形类似的建筑物，其施工方法也有不同的地方，因为建筑物的受到地理位置、气候等等因素所影响，即使建筑外形差异不大，施工方法也有可能相差甚远，所以建筑施工企业几乎是无现成的施工方法可遵循，施工方法的复用性不强，也不是完全统一固定的所以不同的施工建筑要通过项目组织

6、制作出不同的施工组织设计文档，文档中要包含施工工艺的要求，合理地安排施工过程的时间利用和空间布局，物质资源供应和消耗都要通过科学的方法加以组织和计算，把施工中的各单位、各部门及各施工阶段之间的关系更好地协调起来这就需要在拟建工程在开工之前，进行统一部署，并通过施工组织设计科学地表达出来。(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言，建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备

7、、施工及交工验收等。(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。各阶段管理的内容存在很大的差异性。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，因此，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。主要强化方法是优选项目经理，精简调度机构，配备职称的调度人员，努力使调度工作更加科学化、信息化。3、建筑施工企业项目管理的模式分类建筑施工公司通过设立“项目督理部”协调各职能部门，统一对项目进行管理，实现

8、公司对项目的管理。在施工企业项目化管理过程中，通过职能部门、项目督理部和项目部的有机联合，在施工企业内部为各项目的开展创造良好的项目环境，有利于项目的顺利实施。建筑施工企业项目管理的模式主要有以下几种：(1)直线型模式在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。（2）矩阵型模式：在矩阵型模式里，分包商和总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵建筑工程项目

9、管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，矩阵型模式的优势在于总承包商掌握着比项目更为广泛的信息渠道，总承包商的采购发包管理更为规范和程序化,然而矩阵型模式的劣势在于，总包商的项目管理部门中，存在一些信息不明，形成难管局面。同时，管理路径过长，很有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。（3）非对称矩阵型模式在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目于分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高。发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。（4）复合矩阵型模式复合矩阵型模式是公司发包于项目部发包相结合，对大中型的，复杂程度高的，

10、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的，简单的，合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。4、施工项目管理组织在施工企业施工中的重要性项目管理组织文档是把实施方案、建设项目内容、具体的建设方法和投产后的经济效益全部体现在文档上，施工阶段是根据计划和设计文件的规定制定实施方案，把设计师的思想构图转换成实际建设方法以及建设内容，通过系统的分析得知实际建设施工的金额超过前期计划和施工设计的金额，大约占到总金额的百分之六十以上，直接影响到施工企业的经济利益。所以，该项目管理组织可以说是整个项目的重中之重，项目经理认真地编制好施工组织设计，为保证施工阶段的顺利进行、实现预期的效果，都能提供非常

11、重要的意义。5、施工项目管理组织的建立原则（1）有明确的管理目标和责任制度。明确项目管理总目标，并以此为出发点，将其分解为各项分目标、各级子目标。各部门岗位的设置以及责任分配必须清晰明了，与目标相一致。（2）组织成员具备相应的职业资格。通过考核精选素质高、能力强、称职敬业的人员，力求工作人员优秀合格，工作效率高。（3）组织结构科学合理。尽量减少机构层次，简化机构，使管理组织机构与工程项目施工活动、生产业务、经营管理相匹配，形成上下一致、分工协作的严密完整的组织系统。二、我国施工企业项目管理的现状分析1、我国施工企业项目管理的现状随着我国改革开放的不断深入，我国的经济得到了飞速的发展，特别是我国

12、加入WTO组织以后，我国企业越来越多地加入到了国际竞争中，我国的跨国公司和跨国项目越来越多，同时，国外的大型建筑企业也纷纷入驻我国市场，在加剧我国建筑行业竞争的同时，也促进了施工企业项目管理的国际化，这对我国项目管理提出了更高的要求。科学技术日新月异，为我国项目管理的信息化提供了技术支撑，使得我国的建筑市场不断完善。但我国施工企业项目管理的水平一直得不到有效提高，重视项目承揽，轻视项目管理的现象就较为严重，许多项目中标上场后，单纯地强调方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上也存在着很多薄弱环节。此外，随着国家工程项目的增多，企业都想做大、做强，于是在项目中只追求工程进度，

13、而对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的方法和工艺，制约着我国国民经济的发展。最后，从近期对企业的调查中发现，项目制度上存在很多问题，有些制定的不科学，与实际工作有一定的差距；有的管理措施和办法不具体，在过程中落实起来难度很大。这些问题普遍存在的原因在于项目管理组织存在问题，管理人员素质不高，管理结构不完善以及管理制度不健全所致，导致项目管理的水平得不到有效提高。这些问题的存在主要在于施工企业项目管理组织不合理，目前我国大部分施工企业在项目部层面采用项目管理方式，而在施工企业层面仍沿用原计划经济背景下的企业管理方式，组织机构的设置带有行政色彩。主要表现在职能部门设置不尽合理，

14、职能交叉多，由此产生管理水平不高，管理效率低下，难以实现企业目标和永续地发展。对此，有必要对项目管理竹子组织问题进行分析。2、施工企业项目管理组织存在的问题（1）组织结构不合理，责任不明确随着建筑企业管理的不断完善，项目团队虽然能够建立完整的组织机构，但仍存在团队成员职责和权限不清的问题。比如:项目经理只知道抓住项目管理要素，督促下属员工去按照业务流程实施，而忽视了凝聚力的提升以及对下属员工的激励。大部分项目领导者只注重理性的程序建设，而缺乏组织的感性因素建设是现在项目团队普遍存在的问题。另外，项目团队经常出现不止一人对某项任务负责，但每个人又都不是这项任务的责任人；或者某项任务根本就没有人负

15、责的情况，这说明项目组织的职责和权限不清晰。项目管理中组织结构滞后，各个职能部门只对自己的职责负责，而不是对项目负责。部门职能的确定多依赖行政命令，而非项目管理职能。这样的结构必然造成管理的真空，导致企业对市场的反应迟缓。最后，职能部门与项目部门间协调困难，各职能部门与项目部目标不一致，导致职能部门与项目部门之间责任推托，矛盾复杂。（2）存在多头领导的问题无论在单项目管理，还是并行项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况,当两个上级意见不一致时，项目管理负责人就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的管理。公

16、司对项目团队授权以及项目对其成员的授权模糊，造成了团队及成员要么感觉手中无权，无法开展工作，要么就搞不清自己职权到底是什么，不利于项目的实施。（3）项目部门与职能部门的关系不协调项目管理中上层与下层管理严重脱节，导致项目管理运作模式混乱。此外，施工企业中人员素质水平参差不齐，在年龄、文化、生活阅历、地域等各方面的差异更加明显，每个人都有自己不同的思维、倾向和背景，所以就更容易出现沟通上的矛盾与误解，不利于项目管理的具体实施。（4）项目管理者素质不高目前，作为项目管理的重要内容之一的项目管理组织结构还没有得到众多施工企业的重视，大部分施工企业项目管理水平，企业经营管理观念仍停留在计划经济时代，认为项目管理就是行政管理，认为项目经理是企业的下级，由于受到传统管理