【《岗位评价在S公司薪酬设计中的运用现状、问题及优化策略探究（论文）》8400字】.docx

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1、卤位评价在S公司薪酬设计中的运用现状、问题及完善对策研究一、引言2(一)研究背景2(二)选题意义2二、相关理论概述3(一)薪酬设计3(二)岗位评价4三、物位评价在S公司薪酬设计中的运用现状5(一)企业概况5(二)岗位评价在企业薪酬设计中的运用情况5四、卤位评价在S公同薪酬设计运用中存在的问题6(一)岗位评价步骤不合理6(二)岗位评价体系不科学6(三)岗位评价结果不合理6五、卤位评价在S公司薪酬设计中的改进措施7(一)严格依据岗位评价步骤进行薪酬设计7(二)建立科学的岗位评级体系7(三)岗位评价结果合理化7六、总结7参考文献8摘要：薪酬是企业平稳运行的基础，同时也是企业实现较高质量、较快速度成长

2、的助力剂。从企业与职员的视角出发，薪酬设计需要的是客观合理，并带有激励员工改变工作态度的功能。企业人力资源部门需要经过细致观察与分析得出最合理的薪酬设计方案，对企业发展起到正向的激励作用。对于企业的人力资源管理而言，在薪酬设计方案中最需要参考的要素即的位评价结果。本文结合管理学、薪酬管理等理论，运用文献分析法、实地考察法等方法，对北京S文化发展有限公司（以下简称为S公司）的岗位评价问题进行研究分析，同时为其他文化类企业提供一定的参考。关键词：岗位评价薪酬设计指标权重要素计点法一、引言（一）研究背景放眼如今国内各行各业，市场经济发展迅速，人力资源作为经济中最主要的一个要素有着举足轻重的地位，企业

3、要想在激烈的竞争中崭露头角，需要有意识地规划人力资源，使得有能力的人才助推企业获得更好未来。在企业日常运营中，薪酬管理是作为一个首要且利益牵扯复杂的管理项目。现如今第三产业对经济社会的支持效果持续攀升，而其中文化行业占有大量的份额。文化类公司想要脱颖而出，优秀的管理团队必不可少，同时也需要一个有激励作用、科学的薪酬体系作为支撑。一个适合于企业自身的薪酬体系是有易于企业的持续发展的，这样的例子在国内外企业中都很常见。而自“企业”这一概念诞生以来，薪酬体系也应运而生，初期的传统薪酬体系随着时代的发展暴露出一些问题，例如不公平待遇、劳资双方视角偏差致使组织的工作投入产出比持续维持在一个较低水准等等。

4、于是薪酬体系也跟随着时代一同发展，就过去出现的问题进行了调整，从劳资双方视角同时出发，寻找既激励员工又在企业能力范围内的平衡点，再结合所在行业进行改进。当前我国人民群众对文化生活的需求日渐旺盛，一系列衍生经济势头正劲，而薪酬评价体系却迟迟发挥不上用场，但在实际过程中，许多组织出现了问题，例如对岗位评价技术认识理解不到位导致运用中出现偏差，对职位信息的认知去客观化，在设置评定要素权重的环节中不够严谨,如此一来卤位评价的基础预设条件将失去保障，由此导致评价成果缺少客观性并打击组织成员积极性。所以，学习世界杰出的薪酬设计与岗位评价理论，运用科学的评价方法就变得尤为紧迫。（二）选题意义目前国内文化产业

5、正处于蓬勃发展期,年均增速稳中有增，可以说为中国经济发展增添了动力。目前我国正处于文化产业发展的革新阶段，文化与互联网相融合，数字化数据化加速革新,文化公司也随着行业一起成长为更现代化的企业。本文通过对岗位评价体系的设计，尝试为文化类企业找到合适的卤位评价方法，完善企业薪酬体系建设，激发员工的积极性。员工与企业目标一致后，双方帮助对方共同实现价值。本文通过对卤位评价方法以及薪酬体系的设计运用，为企业提供更合理的持续发展路径，并探索不同岗位评价方法与企业的适配性。采用文献分析法、实地考察法等了解S公司员工对于岗位评价的看法，进一步找出问题所在，并帮助企业优化薪酬结构，帮助北京S文化发展有限公司更

6、好发展，实现战略目标。二、相关理论概述(一)薪酬设计1 .薪酬设计原则(1)外部竞争性行业必定处在市场当中，因此组织成员会不可避免地把自己所得薪酬与行业中同类公司的职工薪酬做比较。因为比较产生的结果会极大左右员工的工作心态，对员工是否到某企业任职或是否更换任职企业产生影响，所以大部分企业为解决企业职员对于投入与产出不匹配而产生的落差感问题会进行薪酬的宏观调查。(2)内部一致性这部分侧重于企业中每个卤位的薪酬水平不一情况，在企业运用职位薪酬设计方法进行操作时,职工会不可避免地将个人的薪酬状况同各个等级的职工比较，公司发放薪酬的合理性也将比较得出。(3)激励性薪酬不仅仅是作为一项企业成本而存在，其

7、更是起到激励员工的作用，引导员工表现出企业需要的正确行为和结果，助力企业实现战略目标，提升利润。薪酬通过基本薪酬以及奖励等设定来刺激企业职员提升工作热高。同时设计多种多样的薪酬方案满足存在差异的职位有平等的晋升通道。2 .薪酬设计的步骤步骤设计阶段要考虑均衡外部竞争性与内部一致性，之后开始设计。以下以要素计点法为例。(1)观察被评价的职位点数，根据点数开启第一次排列。通过整体观察被评价岗位的点数，判断是否有卤位点数存在问题要确认岗位点数差异是否反映了岗位量化价值的差异，是否充分理解了岗位内涵与作用。(2)根据职位点数将被评价卤位做初始分类。将岗位评价点数范围临近的归为一组，把他们暂时视为同一级

8、别。(3)依据卤位所获点数锁定卤位等级的个数以及点数浮动区间在现实评价中将公司全部街位进行评价的可操作性很低，只选取一些典型岗位也可以提高评价效率。因此就需要考虑如何划分职位等级，并确定每一等级的界限，要从企业实际情况出发考虑数量与差异。(4)结合职位分级、卤位评价点数以及行业薪酬信息需要利用获取的外部薪酬信息得出对应岗位的行业薪酬平均标准，并和本企业岗位情况进行统一整合。(5)将薪酬区间中值与行业平均标准对比，聚焦于存疑的区间中值并展开调改，理想中的薪酬结构需要平衡两方面关系：一是被评职位互相的相关联性，二是职位薪酬区间的中位值与所处行业中值的相关联性。因此就需要基于平衡内部一致性与外部竞争

9、性开展设计。基于分析薪酬区间中值进行数值调整，争取更加符合企业发展利益。(6)根据最终敲定的各岗位等级或薪酬区间中值构建薪酬框架由此就可以建立起一个企业的薪酬基本结构，可以明显地看到不同的职位层级。(二)岗位评价1.卤位评价内涵经过岗位分析后，利用非主观的判定、理解和预估职位价值，从任务量多少、难度等级和职位职责、技能等角度作为切入点判断。其实质是将卤位价值与薪酬直接挂钩，通过企业内部不同岗位量化对比，利用相对价值明确岗位所处相对位置和所获薪酬等级的一系列操作。以职责要求、技术能力、为组织的付出、企业战略以及宏观市场为根据进行全盘分析。2 .卤位评价步骤首先，拟定科学细致的评价方案。制作一份计

10、划是为了明确评价的意义。将评价的环节配置,专业评价人员的组成，总结与复盘评价结果，编写评价报告等一系列环节连接起来，就是卤位评价计划的整体过程。计划当中的每一步都需要考虑科学、全面。其次，组建评价队伍。评价团队的人员选拔要本着中立、客观的原则进行，且一个评价队伍的人数总量不宜过大。在开始岗位评价前，评价小组每名成员都需要接受培训，要对薪酬体系有一定了解并有评价能力，并且要宣扬中立客观、细致专心的评价风格，保证团队对评价结果的最影响和最大贡献。再次，落实评价的内容和标准，并设计相关文件。评价岗位时的标准要考虑它所产生结果的有效性和准确性，有效性保证这套体系对于每个被测的位都能得到科学的结果，每个

11、卤位在评价后的标准一定都是符合本组织的未来发展和价值观的内容，准确体现组织对于职位的标准控制。同时也要参看国家相关标准，制定评价指标。最后，编写岗位评价报告。根据前几个步骤得出的结论编写总结报告，对之前的评价体系出现的问题进行反思,日后推行卤位评价方法奠定坚实基础。3 .岗位评价方法浏位评价方法多种多样，可大致分为定性法与定量法。本文主要涉及的方法包括：排序法、分类法以及要素计点法。排序法与分类法为定性方法，要素计点法为定量法(1)排列法作为使用范围最广、最易操作的岗位评价方法，排序法主要利用职位在组织中的相对价值来进行对比得出结果,主要包含简单排序法和成对比较法。简单排序法组织者利用自身经验

12、进行分析和赋值,对所有被评价岗位排序。具体步骤如下:组建评价队伍；对被评价卤位做充分了解，准备好各项资料；确定评价内容；进行排序，评定结果；评价小组成员评分经过平均后得出卤位确定分数,再由高到低依次排列。成对比较法较其他配对方式来说为更科学准确的方法。把每个岗位的工作职责匹配到评价要素中，再将所有要素与其他要素一一比对，最后统一整理排序，得出最终结果。(2)分类法采用分类法的前提为先归类划分组织内部岗位，按照岗位的职责、工作强度、特点，将所有职位分等划分，组建的位结构，将职位放入合适等级中进行评价。(3)要素计点法作为迄今为止最常用的职位评级方法，要素计点法作为量化的评价方法会使得结果更为精准

13、,所得结果也会使员工更容易接受，将卤位功能存在差异的街位通过可以在同一标准下评判的点数进行了比较。要素计点法的实施步骤如下：助K选并确认合适的报酬要素公司需要选择在所有不同岗位中都涵盖的价值要素，助推公司完成所展望的发展前景。这些要素的任务就是传达企业需要员工更加完美的具有哪项素质。最常见的报酬要素包括：职责、技术、投入以及工作所需要素，更多的内容要依据企业实际情况得出。需要注意的是报酬要素的数量要适中以便管理，并避免交叉重复。划定每种报酬要素的不同层次根据企业内全部被评价岗位在某一报酬要素上的区别决定报酬要素等级数量。差异不大的要素所划分的等级可以适当减少。明确每种要素在评级体系中的占比报酬

14、要素在评级体系中的占比是通过百分比呈现的。代表了存在差异的要素职位评价体系的重要位置，存在差异的的权重将产生完全不一样的结果。明确每一组成因素的不同等级所相应的点数占比明确后，评价体系需要选择合理的总、点数，同时为每个报酬要素的每一等级设置点数。以保证结果是能够反映每一岗位的价值存在差距。用以确定的报酬要素分析所有需要评价的职位根据已经制定好的评价体系来分析每一被评价职位，并计算得出总点数。对每一岗位所获点数进行从高到低排列，完成职位评价等级体系得出所有结果，依据总点数从高到低排序，接着进行等级划组，得到卤位等级表。三、岗位评价在S公司薪酬设计中的运用现状(一)企业概况S公司成立于2007年，

15、企业位于国家文化中心一一北京。企业经营范围包括展览展示；企业形象策划；设计、制作、发布广告；销售计算机、软件及辅助设备、办公用品、体育用品、工艺品。企业下设四个部门一一宣传联络部、财务部、人事部以及后勤部。企业现有员工70人。随着企业不断向前发展，其更加注重企业内部的经营状况、人力资源管理、组织架构的革新,这样企业的薪酬设计就面临更高要求的挑战。(二)卤位评价在企业薪酬设计中的运用情况公司目前实行的薪酬体系是自企业成立以来就实行，已经影响企业十多年。在分配上企业一直是实行工作表现为主要依据的评价方法，依照岗位的任职资格、工作职责，结合日常考核确定薪酬水平。在薪酬体系方面突出的战略目标表现为业绩主导，把经营绩效放在最重要位置。按照以岗定薪实施薪酬政策，并一定程度向宣传联络部倾斜。采用经济性与非经济性报酬相混合的薪酬体系，同时还添加了培训、晋升、年假等激励政策。实际操作中企业员工的薪资以月为周期发放，于每年年末依据绩效考评结果统一时间发放年终奖金。部门内部自行对每位职员的薪酬进行分配。企业采用排序法与分类法。将卤位按嫄重要程度进行排序，将被评价岗位的价值进行评估，判断出价值最高与最低的两个职位，接着将剩余的岗位中价值最高与最低的岗位依照此方式进行操作，到最终所有被评价卤位都排好顺序。把企业每一部门卤位依据的位职责内容难易程度进行排列。在使用排序法时，企业将所有岗位进行分类