【《Y集团企业集团财务管理模式探析（论文）》8200字】.docx

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1、Y集团企业集团财务管理模式分析第1章理论基础11.1 企业集团的定义11.2 企业集团的特点11.3 企业集团财务管理模式的定义21.4 企业集团财务管理模式种类21.4.1 集权型财务管理模式21.4.2 分权型财务管理模式31.4.3 混合型财务管理模式31.4.4 三种财务管理模式的优缺点3第2章Y集团管理模式分析42.1 Y集团简介42.2 Y集团现有财务管理模式及存在的问题分析42.2.1 Y集团财务中心组织结构52.2.2 风险管理62.2.3 资金管理72.2.4 费用报销管理72.2.5 财务人员管理8226财务信息化建设管理92.3 本章小结9第3章Y集团财务管理模式优化建议

2、103.1 完善风险管理制度，降低集团财务风险103.2 集中管理资金，加强资源有效利用103.3 优化费用管理，提升报销效率113.4 合理配置财务岗位，关注财务人员的发展H3.5 加强信息化建设，提高财务管理效率12第4章结论13参考文献14第1章理论基础1.1 企业集团的定义19世纪末20世纪初，在欧美国家的企业中首先出现了有集团性质的企业，20世纪70年代，第二次世界大战结束后日本的经济开始高速发展，日本企业通过投资、融资兼并建立一种了长期协同合作的关系且获得快速的发展，并开始使用企业集团这一定义。人们认为对“企业集团”这一定义解释最为权威的是1986年日本学者金森久在其经济词典中定义

3、，他把企业集团定义为“多数企业相互独立、相互持股,在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体”t21o我国学者认为，企业集团是从控股母公司的基础上产生的，是现代企业高度发展的产物，集团内产权清晰，权责明确，合作分工，是各个成员企业组合而成的利益联合体，通过实现资源的有效配置、技术合理开发、投资发展有效配合为纽带的利益联合体，风险同担、利益共享、相互扶持共同发展31。1.2 企业集团的特点企业集团不同于其他经营方式，有以下的特点：(1)集团是由一家母公司和其向下延伸出不同规模的子、孙公司构成，并且母公司和子、孙公司都具有独立法人的法律地位。(2)母

4、公司拥有子公司的控股权，子公司不可持有母公司股份，但各家子公司之间可以互相持有不同子公司的股份。如图1-1所示：母公司子公司(子公司:子公司股互相持股图11集团企业内部关系图(3)集团拥有类似金字塔型的组织架构，这种金字塔形的架构清晰的展现了集团内部的组织关系。如图1-2所示：图-2集团金字塔型组织架构(4)集团规模大，下属公司经营涉猎多种行业，公司分布地域广泛。1.3 企业集团财务管理模式的定义集团财务管理模式存在于整个集团管理系统中，以通过实现财务管理目的来使企业集团管理利益达到最大化的一种管理行为，其中有资金管理、投资融资决策、资产处置、利益分配等财务行为，但其实质是规定与区分在集团内部

5、之间财务决策权限。1.4 企业集团财务管理模式种类各企业集团的发展程度不同、所处行业和环境不同，所以各自采用的模式也各不相同，财务管理模式分为三类,分别为“集权型财务管理模式”“分权型财务管理模式”“混合型财务管理模式”。1.4.1 集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团揩各个分子公司等的财务决策权，自主经营权收归母公司，集团能够统一制定财务制度，各个下属公司需要执行母公司的各项制度，这种财务管理模式能够对下属企业进行有效的管理。分权型财务管理模式是指集团揩权利下放至各下属企业，各下属企业对人力、物力、财力等方面拥有自主管理的权利，此种管理模式下，集团母公司指进行问接的管理，而其更加

6、侧重于对战略性的把控。1.4.3 混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指集权和分权结合，做到取长补短，既能实现母公司对下属公司进行合理管控，又能使下属公司灵活变通，发挥二者有效的能动性。1.4.4 三种财务管理模式的优缺点三种财务管理的优缺点，如表1-1所示：表M三种财务管理模式的优缺点类型优点缺点集权型L集团通过制定统一的制度，对集团下的所有企业进行规范化管理，使得集团平稳运行。2 .能够对下属公司进行资源的有效配置，节省成本，提高集团效益，实现财务目标。3 .够集中财务专家，降低集团财务风险。L限制了下属企业的灵活性，变通性、创造性。2.一旦集团出现决策失误，下属企业都将受到严重的影响。

7、分权型1 .下属企业具有自己的管理权限，能够有效的发挥自身的优势，具有更强的灵活性、更具创造性。2 .能够减少集团错误决策带来的损失，能够发挥自身的主观能动性。L由于拥有自身的管理权利，很难发现自身出现的缺陷。2.出现资源配置不合理的情况，导致未能达到集团的财务目标。混合型结合了集权型与分权型二者的优点难以区别集权与分权的界限。混合型结合了集权型与分权型二者的优点难以区别集权与分权的界限。第2章Y集团管理模式分析2.1 Y集团简介Y集团成立于2000年，是一家运用大数据驱动，以医疗保障、卫生健康、人力资源和社会保障为重点领域，助力民生事业发展的软件企业。迄今为止，Y集团控股公司五十余家，下属公

8、司涉猎行业范围广，涉及人力资源服务、融资租赁、政务服务、线下服务、医药服务、金融智能终端等，分布二十多个省份，一百多个城市，用专员工人数超过三千人，拥有“双软”认证、CMMl5认证、ISO多系列认证等完备资质，截至2019年公司已拥有著作权718个，专利56个。集团在民生行业信息化领域亦拥有国内领先的技术和研究成果，自主研发的应用软件多次荣获国家、省、市各级荣誉。率先实现国内省级医保联网，研制出全国第一张金融社保IC卡，2010年赴深交所创业板上市交易；荣获“中国智慧城市杰出服务商”、“中国软件行业医疗信息化优秀解决方案奖”、“国家火炬计划软件产业基地骨干企业认定”。2014年构建全国第一个人

9、社行业全省大集中的公共服务应用平台。近年Y集团深入民生领域，为三明市医改助力，为三明市医改的顺利实行针对医改建立了三明市医改信息化系统，率先实现了“三保合一”实现药价保联动及全流程管控，充分发挥医保杠杆作用，推动三明医改成功实行，受到国家医保局的认可。2.2 Y集团现有财务管理模式及存在的问题分析Y集团下属公司所涉及的行业范围不同，部分下属公司行业关联性不高，因此Y集团生产经营管理中，更多的在于对财务目标的控制，给予下属企业自主生产经营权，将一般的生产经营管理权利下放，这一方面体现的财务管理分权型管理模式，这样的管理使得下属公司能够自主的快速适应市场的变化，具有一定的灵活性，而对财务部门管理方

10、面在集体总部设立财务中心，将下属公司账务核算、资金管理、财务人员管理收归集团统一处理，集团制定统一的财务制度，各下属公司不再另设财务部门，但这样的管理方式在财务人员管理、费用管理、资金管理等方面中这样集权的管理方式仍然存在一定的问题，本文招从集权方面的问题进行分析。221Y集团财务中心组织结构Y集团的财务组织结构图，如图2-1所示:图2-1财务中心组织结构图Y集团在其总部建立了财务中心，财务中心负责下属公司的财务工作，财务中心分别设置财务管理部、费用审核部、资金部、会计核算部、专业岗位，各个部门主要职责分别如表2-1所示：表2-1Y集团财务中心各部门主要职责部门主要职责财务管理部L核算体系建设

11、2 .会计核算管理3 .编制财务报表4 .财务分析5 .纳税申报6 .会计档案管理费用审核部L报销制度建设2 .费用审核3 .费用分析资金部L收付款2 .登记资金账3 .现金提存与保管4 .银行账务与支票办理5 .会计凭证汇总与管理会计核算部L核算制度建设2.会计核算管理专业岗位部1 .制定规则制度与财务计划2 .编制预算3 .预算管理4 .合并报表5 .数据管理6 .财务分析7 .系统维护与模板改进8 .报税退税9 .税收筹划10 .发票存管与证照保管2.2.2 风险管理Y集团财务中心的风险意识较为不足,其体现在财务组织分组中并没有单独设置的风险管理组进行管理，没有相对应风险管理人员负责风险

12、管理工作，最后的决策主要集中于集团管理者进行判断，这样单独依靠高层的决策大大增加了集团的风险，而日常财务人员进行财务分析工作时很难及时的发现工作中出现的错误或漏洞，一旦这些问题逐渐累计，揩会集团的风险增加，形成不必要的麻烦。2.2.3 资金管理虽然Y集团现在的管理模式中将各下属公司的资金管理收归集团，但是各个下属公司都拥有自己的银行账户并且个别公司拥有多个银行账户，银行账户过多出现了多重问题：(1)银行账户过多，资金结算复杂。每个下属公司都拥有自己的银行账户，内部单位之间的资金往来需要繁琐的操作步骤，并且在资金往来过程各家银行都会收取相应的手续费，并且来往资金金额过大还会受到银行处理时间限制的

13、影响，产生大量不必要的成本。(2)资金沉淀严重。由于每个银行账户里都需要有一笔资金留存，但是由于资金存蓄在银行，资金收益极低甚至可以忽略不计，而这些资金若进行一些其他用途，将会有相对较高的收益，但只存蓄在银行中，对整个集团而言是一种巨大的资源浪费。(3)资金管理人员缺乏。由于资金组人员配置较少，过多银行账户需要管理，很难兼顾平衡管理所有下属企业的资金管理，导致资金管理效率的低下。224费用报销管理Y集团财务中心每年都会对费用管理制度进行更新编制,其中对各类费用报销都有相对应报销流程、最高限额、项目固定资金池的规定，对单笔费用超过1万元的需要提交至财务总经理经进行审核签字；个别费用报销由于无法分

14、辨对应的报销等级，只能默认根据员工等级填写的报销。根据报销流程，员工需要在企业系统中提交报销申请，正确填写报销信息并打印纸质单据上交至财务中心处，报销流程在分管部门领导同意之后，到费用会计处迸行纸质附件单据审核后，交至各下属公司领导审核通过，交由下属企业财务经理处进行复核审查，审查无误后出纳进行制单付款。如图22所示：SL2-2费用报销流程图费用报销管理制度中还存在一些管控缺陷，个别报销还未统一分类，报销时随报销人员主观意识进行审核，这种缺陷会导致造成企业成本增加，造成资源浪费增加成本费用；集团对新入职员工的报销培训较为薄弱，导致报销很不规范，加上报销流程的繁琐，费用会计还需进行传统的费用审核

15、，费时费力效率低下，如遇到年末集中报销，纸质单据数量急剧增加，会出现一些审核费用错误的情况,虽然制定了相对应的费用报销管理制度，但是还是存在不严谨的地方，造成制度漏洞。2.2.5财务人员管理Y集团财务中心,现有财务人员57人由集团统一任命,其中49人为本科学历,8人为硕士研究生学历；7人年龄在40岁以上，18人年龄在30岁-40岁，32人年龄在30岁以下；获得注册会计师资格的员工有10人，中级会计职称20人；入职3年以上的有22人，3年以下的35人。(1)财务中心员工在司龄3年以上的较少，公司对于加班方面福利较差，由于软件企业加班常态化，财务核算人员工作压力大，导致财务人员流失大，财务中心人员结构稳定性大幅下降；较频繁的人员变动以至于公司需要重新进行人员培训，并且绝大部分新入职的员工为首次接触软件行业，对软件行业的财务管理体系没有相对应的概念，需要花费大量时间重新接受学习，企业在招聘时则需要多花费更多的成本，财务人员流动频繁，不利于Y集团财务的精细化发展。(2)财务人员专业特殊，业务能力理论知识需要及时进行更新学习，但集团内部统一组