某某市探索推进集团化办医的改革与实践.docx

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1、某某市探索推进集团化办医的改革与实践公立医院作为医疗服务体系的主体，在保障和改善民生、增进人民福祉方面发挥着主力军作用。为贯彻落实习近平总书记来闽考察时提出的“继续深化医药卫生体制改革，增加医疗资源，优化区域城乡布局”重要指示精神，某市探索推进公立医院集团化办医管理体制改革，通过组建市县两级总医院，整合医疗资源，做强医疗集团，逐步补齐医疗卫生领域短板。一、改革主要做法（一）整合机构，实现规模化发展。分别由某市第一医院、某市第二医院牵头，整合某省某儿童医院、某市皮肤病防治院、某市第七医院、某市第八医院、某省某神经精神病防治院、某市妇幼保健院等6家医疗机构资源，组建某市第一总医院、某市第二总医院，

2、分别设立党政办公室、组织人事部等12个内设机构，核定市第一总医院、市第二总医院党委书记、院长、专职副书记、纪委书记各某名，副院长某名，党委委员某至某名，内设机构科级领导职数某正某副。通过整合医疗资源，实现集团化管理、规模化发展。（二）创新模式，实现协同化发展。创新“总医院一分医院”或“一院多区”管理模式，将市皮肤病防治院作为市第一总医院分院，某神经精神病防治院、市妇幼保健院作为市第二总医院分院，均保留事业单位法人资格；某儿童医院、市第八医院、市第七医院等3家医院作为市第一总医院院区,不再保留机构规格及独立事业单位法人资格。总医院负责牵头抓总，对各分院（院区）实施统一管理、过程控制和运行评价；分

3、医院或院区着力发展儿童、老年、口腔、皮肤、精神、妇幼保健等特色专科，满足群众多层次、多样化就医需求，实现分院区协同化发展。（三）共建共享，实现集约化发展。总医院充分发挥人事、经营及财务自主权，在规划发展、医院运营、设备共享等9个方面实行集中统一管理，与县级总医院衔接，逐步形成“市一县一乡一村”分级诊疗和健康管护体系，实现资源双向流动、患者双向转诊，打通医院内部分工协作与利益共享壁垒，全面带动某市城乡医疗资源均衡配置，实现总医院集约化发展。（四）管办分离，实现规范化发展。全面落实党委领导下的院长负责制，推动党的建设与医疗卫生事业融合发展。实行政事分开、管办分离，明确政府与医院之间的责任关系，合理

4、界定政府的举办监督责任和公立医院的自主运营权限，卫健部门由直接管理转为行业监管，落实有关行政审批权限,强化行政监管和医疗、公共卫生、科研、教学等业务监管。赋予市级总医院用人自主权，总会计师及正科级职务由总医院对成员单位人员进行统一聘用、统筹使用、动态调整，实现能上能下、能进能出的良性人才流动机制。二、取得初步成效（一）学科建设融合发展。两家总医院分别结合各自特点，探索创新学科融合发展新模式。市第一总医院在儿童院区增设母胎医学和小儿妇科门诊；在老年院区增设心血管、睡眠障碍等专科门诊；在口腔院区强化颌面外科等亚专科建设；在皮肤病防治院强化麻醉、重症等支撑；在达道院区增设小儿外科门诊，形成学科全面融

5、合发展的良好势头。市第二总医院与妇幼保健院4个医技科室进行深度融合，9个业务科室实行“大科室”建设，并将原市二医院的妇科、产科、儿科住院功能融入妇幼保健院，建立“最小工作单元”“行政垂直管理”等工作机制，妇幼保健院各项业务指标明显提升。（二）运行成本降耗增效。充分发挥规模优势，降低各项运行成本。市第一总医院统一各院区的总务类耗材分类与编码，制定后勤物资、物业服务等统一保障方案，实现物资统一供应调配，有效减少成本支出某余万元；市第二总医院推进规模化采购，开展检验检查耗材、医疗责任险、生活垃圾清运等后勤服务社会化项目规模化采购，节约经费约某余万元，凸显统一采购规模经济效应。（三）核心业务增长明显。

6、与上年同期相比，市第一总医院、市第二总医院住院手术量分别提高了29.98%、25.59,出院人数（住院量）分别提高了49.31%、35.52%；医疗收入分别提高了15.0%,15.05%；其中，市第一总医院采取学科整合、跨院设科措施，儿童专科院区在院人次快速增长并超历史极值，医疗收入同比提升60.19%,出院人数增长79.32;市第二总医院将妇科、产科、儿科住院功能整体分流疏解，妇幼保健院医疗收入同比提升52.09%,出院人数增长95.74%。（四）群众就医更加便捷。结合各院区实际开设特色门诊，减少人民群众在综合医院和专科院区之间的转诊，实现一站式诊疗。通过各成员医院信息系统端口对接联通，推进

7、电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的医院信息标准化建设，将数字技术应用到急救、门诊、住院、服务等各个环节，为群众提供更为便捷的医疗服务。三、几点体会某市公立医院集团化改革从谋划到机构整合组建，历时一年多，在反复推敲和审慎研究中探索推进。改革至今，成效已经逐步显现，总体呈现稳中向好的局面。回顾整个改革历程，我们针对卫生系统改革总结出以下几点体会：（一）要聚焦放权赋能，充分调动改革主体积极性。改革创新的最大活力蕴藏在基层中。通过争取处级机构规格、理顺卫健部门与总医院的权责关系等措施，创造放权、信任、合作的改革环境，充分调动医疗卫生机构，特别是关键少数作为改革主体的积极性和主动性，为顺利推进改革奠定坚实基础。(二)要坚持不破不立，创新推进资源整合。针对某公立医院“多而不强、专而不精”的问题，以打破常规的改革魄力，整合全市医疗卫生系统机构编制资源、设备资源、技术资源、人才资源，集中做强总医院，促进各类医疗资源共享、优势互补，形成发展合力。(三)要立足优势技术，探索精细化发展路径。以精细化发展为导向，鼓励医院结合自身实际，加强专科能力建设,做大做强原有的优势学科、特色技术，集中力量打造医院的核心竞争力，形成品牌效应，拓展市场份额，打开高质量发展新局面。