某年中国十大管理实践.docx

《某年中国十大管理实践.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某年中国十大管理实践.docx（46页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、2004中国十大管理实践（发表日期：2004年12月01日）五个管理领域，十项既具创新性又带来高价值的重大举措。StephenChen著这一年，这一片土地上，崛起的管理实践来自领导力、企业文化、顾客价值、供应链、以及人等五个领域。GE中国和万科，在公司各级发展领导力梯队，有理由期待“基业长青原惠普和原康柏在华掀起两家迥然不同的企业文化的整合，新公司业务发展态势整体平稳并直逼并购时设立的目标；脱胎于国有企业的浪潮公司切实执行“执行文化”，在主营业务与跨国巨头比肩。索尼中国、IBM中国、上海通用汽车在顾客体验、顾客满意度管理、以及服务上成效显著，索尼爱立信在中国市场的产品创新，引爆了手机市场竞争的

2、第三波，它们共同谱写了顾客价值的新篇章。无论是巨无霸的沃尔玛,还是相对较小的美的生活电器事业部，它们分别在供应链的后端和前端打造各自的竞争力1.发展组织领导力综合评定：10创新指数：10培养了170多位财富500强的CEO的GE,在中国建立了海外最大的培训中心，为GE中国公司发展各个层级上的领导力。站在承前启后的2004年，已经成功完成第一、二代领导人更替的万科，为适应”有质量的增长”的未来10年，继续保持领导力梯队的发展本身就是一种创新。价值指数：10人们喜欢用“黄埔军校”来形容领导力发展建树甚丰的公司，现实中人们更多地看到某某公司被誉为某某行业的黄埔军校，而GE却做到了为形形色色的行业输送

3、“桃李”，我们有理由期待它在中国也能做到。万科这20年，有计划地发展领导力梯队，支撑起销售收入增长114倍，净利润增长108倍。本土企业像万科那样形成成熟的领导力序列的，少之又少。今天，当万科把视角投向全球寻找学习标杆的时候，它实际上就是本土企业的标杆。GE中国公司对领导力的发展，一直跟不上公司在中国市场上快速的业务发展。特别是在GE全球董事长伊梅尔特把公司在中国的近期业务目标确定为2005年实现两个50亿美元（销售收入和采购额）后，这一问题就更加突显出来。GE中国公司人力资源部总监王晓军在两年前走马上任的时候，就备感自己肩上的重担：这个目标是要靠人来实现的。目前我们有些高层职位是由外籍员工担

4、任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。这种状况在过去的一年得到了明显的改善。这得益于GE创造性地建立了”中国的克劳顿村”位于上海的GE中国发展培训中心，进行系统化的领导力发展。”以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。”一年以前来中国上任的白思杰十分清楚建立中国克劳顿村的意义。他是这个村的村长，正式职务是GE在中国设立的第一位首席教育官(ChiefLeamingOfficer),直接负责GE在中国的人才培养以及领导力的发展。他还确立

5、了该村的运作方针：把GE全球化的领导力发展体系和本土化的发展方式结合起来，既把GE的文化带到中国，同时确保年轻的中国市场也给GE的领导力发展增添新鲜的内容。发展一个领导力的梯队，而不只是一个层面上的领导力，这是GE在半个世纪以前就学到的教训。GE总部克劳顿村的诞生也起源于此。50年前，GE董事长科迪纳在公司推行了一次激烈的分权变革,把8个自负盈亏的业务集团拆分成100多个部门,并让这些部门的总经理全权负责各自部门的工作。一下子提拔这么多的新经理之后，他发现他们很多都没有做好履行新的领导职务的准备，领导力实际上出现了断层。他深感有必要采用全新的方法，教育他们怎样做好更高级的管理工作，并且源源不断

6、地为公司的长远发展提供领导人才。为此，他派出一队人马去考察世界各地的商学院和大学，结果发现那里根本没有他所需要的东西。于是他决定在纽约哈得逊河谷的克劳顿村建立公司自己的管理发展培训中心。这就是后来被誉为“美国企业界的哈佛”的世界上第一个大公司的管理学院，被世人称为克劳顿村。经过50年的发展，GE已经形成了完整的领导力发展项目阶梯体系。针对高潜质的个人贡献者、新提拔的经理、有经验的经理、高级经理、资深经理、公司执行官等不同层级，分别提供领导力发展初级课程、新经理发展课程、中级培训课程、高级经理课程、高层管理发展课程。课程的内容是最能体现全球化与本土化相结合的地方。领导力发展的核心课程主要体现了G

7、E在全球通用的标准，而本土化主要体现在更加精深的本地案例上。例如，王晓军自上任以来就开发了本土领导人培训项目、中国高级经理培训项目和指导项目，为GE中国的业务增长储备优秀的领导人才做出重要贡献。加上在其他人力资源领域为公司做出的杰出贡献，她因此获得了2004年GE在全球范围评选的10大”全球业务增长精英奖”。领导是一门综合艺术，是理性和感性、信念和现实的微妙平衡。GE中国在领导力发展的内容、组织、方式上都注意以这个目标为导向来设计。比如，在领导力发展项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成真实的工作项目。又比如，作为专职发展领导力的白思杰要同时向GE中国的CEO孙礼达和美国总部克劳顿村村

8、长、GE全球首席教育官科卡伦汇报工作，这样就使领导力发展专职机构和各业务集团得到较好的融合。而且，克劳顿村的课程内容侧重在跨业务领域，是”大家能够分享的那些东西二这也许是GE培养的领导人才能够胜任不同行业工作的主要原因吧。从这个角度看，万科的领导力发展就逊色了一些。不过，就现阶段的万科来说，能无愧于“中国房地产行业的黄埔军校”的荣誉称号，已经是一笔不错的无形资产。浏览万科公司网站上的“管理层”一栏，给人一种强烈的感觉就是，无论是从年龄、教育背景，还是从在公司的工作经历、甚至是性别来看，这都是一个井井有条、错落有致的领导力梯队。能够把多达35人的高层领导者梯队在网站上发布出来，表明了公司发展领导

9、力的公开化、制度化和规范化（想想许多公司经常陷入高层的权力争斗而大伤元气，或者就那么一个权倾天下的“家长”在颐指气使的情况吧），客观上也给公司内部的中、基层领导力梯队以极大的激励。盖楼的万科把发展领导力当作是建设一座大厦，以同一起跑线奠定领导力的“地基”；以360度评估发现员工领导潜质，进行领导力“培土”；以回炉和星火传承计划筑起坚固的领导力”楼体”；最后通过领导力建模和体系化，完成”入伙”。今年9月23日，王石在万科20周年庆祝活动的新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。行事低调、稳健细致的郁亮为完成他主持制定的未来1

10、0年的公司发展规划，将“学习”作为他和万科的一个主要策略，他放眼全球寻找学习的标杆，在员工手册里要求员工通过学习发展领导力。学习，就是领导力吗？当然。GE和万科就是这么认为的，也是这么做的。GE的首席教育官的英文名称中，核心词汇就是“学习工关于GE中国发展领导力的更多内容，请参阅本刊今年11月号发表的文章GE中国的克劳顿村（）；关于万科发展领导力的更多内容，则参阅本刊今年4月号发表的建筑领导力大厦一文（）。2 .并购中的文化整合综合评定：9.5创新指数：10惠普和康柏的合并堪称“世纪并购”，它们的在华公司首次在中国掀起了两家迥然不同的企业文化的大规模整合。整合的举措十分新颖、细致，是企业正式沟

11、通系统和非正式沟通系统有效结合的典范。价值指数：9虽然新惠普能否最终实现合并的既定目标超越公司的主要竞争对手尚待观察，但是包括它的在华公司在内，新惠普的这次文化整合，重塑了惠普之道，使得这个巨额并购案所形成的新公司在一片质疑声中平稳运行,并且使今年的销售收入呈现突破800亿美元大关之势。请默读这些文字三遍：热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。如果你还记得著名的“惠普之道”的话，那你一定会感到这些文字是既熟悉又陌生。一点也没错，这就是新的惠普之道。和旧的惠普之道相比，它的不同之处在于增加”注重

12、速度和灵活性”、”专注有意义的创新“中的“有意义的”，以及更加强调了卓越的业绩。两年多以前，惠普康柏并购案的攻守双方在广泛的议题上都固守自见，相持不下。作为企业文化的惠普之道也成为双方争夺的主战场之一，加上媒体推波助澜，大有愈演愈烈之势。以惠普创始人之子沃尔特休利特为首的反对派坚持认为，以员工至上的“惠普之道”和以业绩至上的康柏文化水火不容，一旦合并之后企业文化之间的冲突不能很好地解决，势必拖累惠普，使它陷入危险的境地。而以惠普CEO卡莉费奥瑞纳为首的全力推动合并案的一方则认为，康柏的文化在当前企业的运营环境中，刚好能弥补惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成为重塑惠普之道的黄金机会，它

13、不是不应该并购的理由，而是应该并购的理由。她的分析来自她所钟情的“领导力框架”模型。销售出身的她笃信企业运行有着一套自然的逻辑。首先，企业需要根据市场变化和客户需要来确定经营目标、价值定位与成长的战略；其次，设计实施这个战略所必需的组织结构和运营模式；再次，不同的组织模式，要求不同的价值观和行为准则，也就是企业文化；最后，决定行为非常重要的力量，就是如何去评定它、奖励它。正是这四个相互关联的部分组成了她的”领导力框架”，从中可以看到，企业文化是一个因变量，是要随着经营目标、战略、组织结构、运营模式的变化而变化。这个领导力框架让她发现，老的惠普之道在当今市场竞争异常激励、高科技产品的生命周期十分

14、短并且迅速向消费品演变的环境下，使得公司的决策流程和员工的工作行为都显得过于安逸了。这也正是她看中康柏文化中”注重速度和灵活性”要素的原因。实际上，她把这个领导力框架看作是新惠普之道的管理核心。孙振耀就曾在整合过程中接受过她关于这个框架的培训。作为惠普全球副总裁、中国区总裁，他责无旁贷地担起领导中国区的整合担子。中国区的整合是按照全球统一的大思路展开的。2002年5月，刚上任惠普中国区总裁的孙振耀就马上进驻康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并。到今年5月1日，中国惠普公司宣布开始从组织整合阶段进入到组织优化阶段。正如”领导力框架”模型所显示的，从整合阶段到优化阶段，新惠普之道也随着战略、

15、组织结构和运营模式的变化而不断得到强化。惠普的新战略是”高科技、低成本、最佳全面客户体验”。其追求的核心价值就是，以客户可接受的价格提供可靠的创新科技以及从销售到专业支持的全面客户体验。新惠普试图以这一战略使高科技产品“高高在上”的市场形象平民化,以顺应高科技产品向消费者演变的趋势。接着是业务架构的变化，把并购整合初期确定的企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团等四大业务集团，调整为：企业客户及公共事业集团、信息产品及商用渠道集团、打印成像及消费市场集团、产品技术及专业服务集团。调整后，各个集团的职能和分工更加清晰和明确：在客户端，由企业客户及公共事业集团负责所有企

16、业客户业务，由打印成像及消费市场集团负责个人消费者的销售业务;而在产品端，则由产品技术及专业服务集团、信息产品及商用渠道集团、打印成像及消费市场集团分别负责从企业级到个人消费电子类产品与服务的提供。业务架构的改变形成了统一的顾客接口，每个顾客都只需要和惠普的一个部门接触，就能获得所需要的产品和服务。同时，新的惠普之道得到了强化，公司能够真正地更加”热忱地对待客户”，服务客户了。”5月1日以前，惠普中国把很多时间都放在内部整合上，内部的协调、会议占去了一半以上的时间，其中有很多跟客户没有关系的事情。”整合结束后光荣离开惠普中国、现任北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长的高建华说，”所以我从外面的角度理解，就是它内部的扯皮啊、分工啊、流程啊，可能已经完全理顺了，现在可以全力以赴去服务客户了。”在整合阶段，惠普中国成立了一个正式的机构一一一合并与整合办公室（MIO）,负责接受任