XX公司流程管理办法(试行).docx

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1、XX公司流程管理办法（试行）XX公司流程管理办法第一条目的（试行）为加强公司流程管理工作，建立和完善流程管理体系，保证公司流程的制定、执行、评估与优化改进等管理过程的规范化、合理化，实现各部门之间的有效协同，保证公司相关流程持续运行顺畅，并实现不断的优化，以持续提高公司整体运营效率及对市场的反应速度，结合公司实际，特制定本管理办法。第二条适用范围本规定适用于公司各类流程的梳理制定、实施执行、监控检查、优化改进等全过程管理。第三条流程分类企业流程按功能主要可分为业务流与管理流程两大类别：1、业务流程：指企业创造利润的核心流程，该类流程运行良好将对企业的运营发展有着比较显著的推动作用，业务类流程的

2、每一项活动要体现其增值性，即面向客户直接产生价值增值的流程。2、管理流程：指为业务流程提供服务和支持的流程，在管理类流程的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务，体现效率，即：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目的的流程。第四条流程工作基本原则采取先试点后推广，以点带面的方式开展，采取从下至上,再从上至下的工作步骤对现有工作内容进行全面梳理优化，并明确界定划分各部门职责、岗位职责，修订完善职能职责，力争做到部门职责、岗位职责界面清晰，工作接口衔接顺畅合理。对每一项工作任务进行分解细化，梳理各

3、项工作流程，形成流程文件，使工作有依据、有规则并按流程执行，确保所有常规工作均应有流程文件指导的原则，提高工作流程规范化和标准化，保证公司运转的高效性。第五条流程管理组织及职责（一）公司高层管理人员：1、审批流程建设计划和方案，监督并指导流程管理体系的运行。2、协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题。3、中心流程优化的审批工作。4、当公司计谋及构造架构出现重大变化时，负责启动公司流程全面梳理优化工作。（二）流程管理部是公司流程管理的归口管理部门，其首要职责：1、负责建立健全和维护公司流程管理体系，负责各类流程文件的审核、发布和归档。2、供给流程管理规范、方法和工具。13、负责构造公司级流

4、程（跨部门流程）的建立、实施执行、监视检查、评估优化，并保持持续改进。4、负责监控公司流程体系的运行情况，建立流程持续改进机制。5、培训、支持和辅导各部门进行流程管理。6、负责流程管理的综合协调，出格是对于跨部门流程的编制优化，构造相干部门进行沟通研讨。（三）各部门首要职责：各部门应有明确的负责人或设置兼（专）职的流程管理人员（如无特别说明，部门负责人为本部门流程管理责任人），负责本部门内部流程的日常管理工作以及职责范围内跨部门流程的协调对接管理工作。1、负责本部门内流程的规划建设、实施执行、监督检查、评估优化，并保持持续改进。2、负责建立本部门流程管理的根蒂根基资料，包括流程文件及执行中的紧

5、张事项的记录台账等。3、负责参与工作职责范围内的公司级（跨部门）流程的制定、评估、优化等工作，积极提供专业意见支持配合公司流程建设，及时反馈意见和建议并落实推行。4、负责组织相关人员进行流程的培训研究和宣讲交流，便于开展相关流程的执行推广。第六条流程的新建或优化（一）流程的新建编制及优化调整工作须纳入年度流程工作计划。流程管理部于每年12月份组织各部门编制下一年度公司流程建设的计划，并纳入公司下一年的年度工作计划中。（二）对因工作急需建立或优化但未列入公司年度工作计划的公司级流程，相关部门填写流程编制审批表（见附件1）,提出流程新建或优化申请，XXX审核，公司领导批准后,由流程管理部负责调整相

6、应的年度工作计划。（三）按照批准的年度流程工作计划，流程管理部负责组织跨部门流程的编制优化工作，各部门负责组织部门内流程的编制优化工作。流程文件一般由该流程首要执行主体或掌握管理主体（归口管理）的业务部门或岗位负责起草编制或构造优化，其他流程涉及部门为配合辅佐部门。编制优化过程中应充裕征乞降收集流程各环节参与方（涉及部门、岗位）的建议意见，必要时可构造研讨会进行沟通讨论，明确流程文件建立或优化的背景、目的，确保流程更真实地反映业务运作的实际过程，让流程参与者对流程运作过程达成一致共识，从而为后续的执行落地奠定良好的根蒂根基，减少流程推行的阻力。（四）流程文件的审核签发流程文件起草完后，经起草部

7、门负责人校对审核后提交公司流程管理部，流程管理部就如下内容进行审核：1、流程内容与公司现行相干流程或制度文件是否协调一致，是否有冲突和执行难点，如2果要改变相干流程制度文件规定的，其来由和依据是否充裕，必要时可构造该流程涉及到的相干部门或岗位进行沟通讨论。2、流程文件编制的内容和格式是否符合公司发文规范要求。对于不涉及其他职能管理部门职责的流程，由起草部门负责人审查把关，流程管理部审核会签完成后，报送公司领导签批，签发后的流程文件由流程管理部统一下发执行。对于流程文件中涉及到其他部门职责时，起草部门负责人审核完毕后，提交流程管理部、以及涉及到的相关专业部门会签，会签部门在会签过程中要认真履行好

8、审核职责，在职责范围内进行分析论证，提出书面的专业意见建议，对流程的合理性、有效性和可操作性等进行确认。起草部门按照会签意见进行修改完善，报公司领导进行最终签批，签发后由流程管理部统一下发执行。第七条流程的实施执行（一）流程文件的培训宣讲流程编制审批发布之后，需要流程参与方都要知晓执行，开展流程制度的培训宣讲是有效的推行手段，流程宣传的到位不到位直接影响流程的执行情况，特别是涉及范围较大的流程文件新建或重大优化调整。流程宣贯培训应让流程执行者掌握流程的关键点和注意事项，使流程参与者知道有这个流程文件,了解该流程如何运作，并清楚如何去执行该流程，这样有利于保证流程执行效果。针对紧张的公司层面的跨

9、部门或涉及多专业的流程文件宣贯，由人力资本部构造相干部门、岗位人员统一会合研究，具体宣贯实施工作由文件编制的主导业务部门负责，原则上文件编制人为宣讲人，并以培训体式格局展开，确保相干流程参与者或文件利用者了解流程运作过程及执行要点。针对一般性制度或某个业务部门内部的作业指引、工作标准的宣贯，由各业务部门内部组织开展相应的分散研究，了解、熟悉和掌握与本部门本岗位相关的内容，如工作流程、岗位职责、协调配合关系等，若有必要还应邀请涉及到的相关部门/岗位人员共同研究和了解。（-=.）流程执行的刚性要求1、流程文件（包括新建或优化调整）经公司领导审批通过正式发布后，在一定期间内（如半年或一年内，取决于构

10、造架构及业务的变化情况）应是不乱运作的，具有一定权威性的,流程执行者须对流程保持一种尊重感，公司任何部门、任何岗位、任何人必须严格按照流程相干规定开展工作，公司各级领导层应起到良好的示范楷模感化。2、在流程执行过程中，公司各部门、各级员工如发现流程中有不完善或需要修改的地方，有权向流程管理部门反映，提出相应的意见建议，作为流程优化的参考依据，且必须按照一定的流程开展优化调整工作，由相应的流程主责部门/责任人负责组织相关的流程优化修订工作，但在流程正式优化调整完毕之前，须严格按照原流程执行。（三）对流程审核签批环节执行的管理要求31、处理时限要求：普通流程的处理时限要求：同一层级（XXX）的各部

11、门须在三个工作日内完成本部门内部审核签批及反馈。紧激流程的处置惩罚时限要求：同一层级（XXX）的部门须在半个工作日内完成本部门内部审核签批，从立项、审核到最终决策签批全过程须在两个工作日内完成。紧急流程为客观突发紧急情况下的特殊处理方式，正常管理情况下所有流程均为普通流程。对于紧急流程，申请人须在申请或发起流程时注明“紧急”字样，并须附加说明紧急情况原因，普通流程无需标注。各部门对紧急流程须优先处理，尽量缩短审核签批时间。立项申请人不得夸大事件紧急重要程度，随意发起紧急流程，若经查实，将按照公司奖惩管理制度相关规定处理。2、流程发起/申请部门负责对流程的签批进度进行跟踪、催办提示，对于紧激流程

12、应重点督促催办。3、对需签批办理的流程，立项申请人需供给完全的资料及相干附件材料，并对资料的真实准确性负责，若因资料的不完全和禁绝确造成延误和损失的，流程发起/申请人须承担相应责任。各部门在审核过程中，如发现申请资料不全、不吻合规定的或有疑问的部分，应积极主动与发起/申请人沟通联系,要求其及时补齐或点窜相干资料。4、各部门须在规定时限内对流程及时审核办理，及时提交流转，不得无故延误、推诿、搁置，发起人负责对即将超时的流程签批部门或人员进行预警提醒，若因个人主观原因延迟流程签批造成损失的，将按照公司奖惩管理制度相关规定处理。特殊情况如复杂重大事项或确有困难不能按时办结，需延长办理时间的，须及时将

13、相关原因或情况说明书面告知立项申请人。5、各部门各级人员须对审批事项给与明确反馈答复，对批准同意的事项，则签署本人姓名、当日日期。对不同意或有异议的事项，须签署具体意见和相应的理由依据。6、流程审批原则上须本人签批，不允许他人代签，如因出差、请假等导致无法及时签批的，须指定工作委托人代为签批，并将相关意见电话或其他方式告知代签人，代签人须在签批时注明为代签。7、各部门各级人员须严格按职责权限及时高效地开展审核签批工作，明确审核内容、审核依据、尺度要点和留意事项等，审核做到有依可循、有据可查，对同一事项的审核尺度应保持统一，不得私自或随意变动审核前提要求。各级部门人员对各自职责规模的事务，如在处

14、置惩罚权限内则须主动及时稳健地处置惩罚；超越授权规模的则提出处置惩罚参考建议并及时向上级部门报批。第八条流程运行的监控检查（一）流程监控检查的首要内容：1、该项流程环节是否完全，是否能准确反映该项业务活动全部，是否出现断裂和中止。42、该项流程是否按照流程文件规定得到切实有效执行。3、流程需要的审批环节是否都是有效审批。4、流程各环节是否在规定时限内完成，时限设置是否合理。5、流程所需表单/文档是否完整和符合工作需要。6、流程相关表单是否及时记录和整理保存，方便追溯查找。7、流程配套制度是否完善，配套制度是否能准确解释和补充流程内容。8、是否定期组织流程研究和研讨，研究和研讨记录是否详细准确。

15、9、是否按照公司领导要求及时对流程实现优化和完善。10、员工对相关业务流程是否熟悉掌握。(一)流程监控检查部门1、公司高层管理人员负责构造重点或年度的流程监视检查工作，由公司主管领导负责牵头构造检查，流程管理部和相干部门配合参加。2、流程管理部为流程的日常监督检查责任部门，定期或不定期组织对流程的执行情况进行监控，检查相关流程是否得到落实执行。各流程负责部门（即流程文件起草部门）对本部门负责流程的执行情况进行日常监控和检查。（三）流程监控检查方式1、日常监控：每个月按期在公司现有流程目录中抽取一定命量流程，构造相干部门填写流程执行情况记录表（见附件2）,收集流程执行数据信息。2、流程日常执行反馈：各部门在执行各类流程过程中，及时记录流程日常运行中存在的相关问题，并收集保存相关资料备查。流程管理部门每月定期选取一定数量流程，组织流程各环节参与人填写流程执行情况调查表（见附件3）,针对日常执行中发现的问题和难点提出反馈意见和建议。3、重点检查/年度检查：按照公司管理需求构造相干部门开展重点或年度检查，构造填写流程执行情况调查表，抽查各部门若干岗位访谈讯问对相干业务流程掌握情况，收集整理流程运行意见建议和相干数据资料，分析执行中的问题点，作为下一步流程优化的依据参考。附件1：流程编制审批表附件2：流程执行情况记录表附件3：流程执行情况调查表5附件1